“基于顾客的可持续商业模式”是孩子王总经理徐伟宏对孩子王的概述。对他来说，这个短语并不仅是一条流于口头的宣传，而是一个环环相扣的链条，一道多变量的公式，或者一连串社会行为的发生流程，其背后的动能来自于孩子王团队的实际执行力。
每次向媒体论及“基于顾客”的逻辑起点，徐伟宏都会强调互联网对消费者个体的影响。信息单向传播的铜墙铁壁被互联网瓦解后，人们获取信息的方式呈现出“社区化”的特点，有着共同兴趣爱好的人集结成一个群体，形成互动互助的体系。
母婴市场便是这样一个易于“社区化”的载体。“由于一胎化的人口政策，几乎所有国人在生孩子的问题上都是头一遭，需要周围人提供经验的分享。”徐伟宏及孩子王初创时的“F4”团队成员，对此深有同感。
确定目标客户之后，孩子王开始到具体的社区获取会员资源。对目标顾客的来源，徐伟宏这样描述道，“圈子是相对固定的，怀孕后要去医院建卡，孩子出生后要到卫生防疫站打针，日出时会有家长带孩子在社区内玩乐遛小孩。”而以会员为核心的一大执行准则是，除非已储备好规定数量的会员，比如A类店须达到两万会员，否则将不任命店长，门店绝不开张。
经营顾客的理念和实际的会员储备，为孩子王带来了显著的撬动效应。在与百思买的合资和并购中，徐伟宏从这家全球电子消费零售王的身上，学到了为顾客提供一站式解决方案的思维方式。而国内大部分传统零售业者，只赚取了商品的差价，却没有把解决方案带给顾客，因此也损失了用户的粘性。
“哪怕是最低端的家电，比如微波炉，它发明时的定位绝对跟现在有差异，90%的人只把它当作一台加热器，殊不知它原本是一个烹饪工具”。
因此，孩子王执行了大门店、一站式的购物模式。在一个5000平米左右的卖场内，拥有“五菜一汤”的标配：从妈妈的产后恢复，到0至3岁的早教，再到3到12岁的钢琴、舞蹈、英语的培训，加上一个儿童游乐场和儿童摄影，为0到14岁的儿童家长提供从怀胎到教育等一系列问题的解决方案。
这一模式影响了企业运营的各个层面。在零售业至关重要的品类管理环节，孩子王通过选品委员会，根据不同的客户需求，把单品链条分为入门、基本、主流、高端和差异化五个步段。再依据睡眠、喂养等抚养问题做出解决方案，寻找质量过关的品牌。在此经纬度下，层层细分品类的选择。
由是，孩子王在用户导向的基础上，加入了顾客购买频次和创造性满足两个变量，将传统零售业依靠流量、单价和成本三变量的格局进行改造，盘活了整个运营公式。目前，孩子王90%的收入来自于注册会员的消费，营收年增长率达100%，包括新店营业在内的复合增长则有五倍之多。
引入华平能带来什么？
由汪建国亲自培养的孩子王是一个不乏资金支持的“孩子”：含着新五星控股的金钥匙出生，又受到云峰基金数位创始人的青睐。但汪建国最终谢绝了马云等“自家兄弟”的好意，选择美国华平投资集团作为孩子王的资本合作方，引入了中国母婴童行业迄今最大的一次私募投资。他对此笑言：“要是左手投右手，我的压力会很大。”
如徐伟宏7月31日宣布华平注资时所称：“这5500万美元将用于加速孩子王的业务发展，扩大门店数量和地区分布”。在融资后的计划表上，孩子王明显增加了开店频率，“年底开到20家”，这位曾经为五星电器开店100余间的少将踌躇满志。而华平的财务投资无疑是保证快速扩张的资金基础。
不过，汪建国的考量不止于单纯的资本助力。反思五星电器在引入资本方面的教训，汪建国希望孩子王在发展之初，就通过引入海外知名风险投资基金，提升国际化视野，完善企业的治理结构。尽管没有透露具体的持股比例，华平投资董事总经理魏臻告诉本报记者，目前，华平在孩子王董事会的五个席位中占有一席，“随着股东结构的优化，孩子王董事会的决策将更为平衡。”
而让孩子王和华平联姻的另一个重要原因，则是华平对国内商业地产和连锁零售业的投资积累。
早在2009年孩子王诞生之际，汪建国和徐伟宏就已看中商业地产的发展潜能。“商业场所功能升级，从单纯的卖东西演变成了未来‘卖生活’的载体，从餐饮到文化娱乐，提供全套生活方式的解决方案；在商业地产的推动下，一定会产生新的零售业巨头。”徐伟宏说。
魏臻评价道，近年来购物中心的大量开业，为孩子王的发展带来了重要的推力。孩子王亦提高了家长在购物空间内的逗留时间，并盘活了一部分“为孩子而上街”的人口存量。回溯华平在中国的零售投资案例，银泰、红星美凯龙等连锁企业赫然在列。将孩子王带入更多的商业地产，无疑是华平可以提供的关键性战略支持。
如何克服连锁零售的人才瓶颈
对于连锁行业的扩张风险，徐伟宏的团队大概比任何劝阻者都更明了。自2001年五星电器元年起，徐伟宏已随汪建国征战十二载，亲手筹建了五星走出南京后的第一家门店、第一个分公司，拓展了第一个省外市场，也经历过五星电器从一省撤出后，“几个亿丢在那里，没了就没了”的萧索。
拥有十年零售业投资经验的魏臻，同样理解这个行业共同面临的风险。“既要快速占领市场，又要控制开店的质量，这个平衡很难达成。”魏臻说道，当拥有几十上百家门店后，如何通过财务及企业ERP等后台系统，管理大量的产品及会员信息，成为连锁企业能否长久立足的根基所在。
此外，经营连锁实体店的企业恐怕都无法回避人才培养的难题。但当被问及此事，原本端坐在沙发上的徐伟宏兴奋地起身，向记者展示了一份员工培训的册子，“五个礼拜培养一个人，我把它叫作培训流水线”。他将孩子王“经营顾客”的逻辑移植到这条“流水线”上，强调“员工体验”：为每个新员工安排面试官作为带教人，如果一轮结束员工不合格，由带教人承担责任。
“逻辑很简单，你面试的时候他是合格的，交你手上他变得不合格，说明你没有用心教他。双方的压力都会很大。只有当每个人都非常愿意去教另一人的时候，力量才得以显现。”徐伟宏如此解释。
孩子王开办的三年内，徐伟宏坚持推行了一整套自有人才的培养机制，“不像以前做家电，要是缺人，从苏宁、国美花钱挖来就行”。作为一位“被几个亿培养出来”的二次创业者，他在采访中多次表示，要从根本上去解决企业高速发展过程中人才培养和团队能力建设的问题。目前，孩子王共拥有约2000名员工，明年年底预计达到3800人。此间谈到人员成本和房租刚性上涨的风险，徐伟宏说，“这对所有实体店都是公平的，不仅仅针对孩子王除非实体店不复存在”。
母婴服务电商平台？
过去的数月中，汪建国的老对手们已在线上战得硝烟弥漫。主打实体店的孩子王并非不“触网”，只是在“主题Mall+网购+直销手册”的三位一体模式中，当前的电商业务实在不算显眼。
不过，这绝不意味着孩子王对电商的忽略。
在徐伟宏看来，当前被热议的电子商务从商务的本质来看，目前的很多垂直电商是个伪命题，“不是电商的未来不好，而是现在的模式要优化的。不论电商或其他，一个商业模式的价值在于能否使效率得到提高”。回归商务本质，零售商最大的服务能力是把货物交到消费者手上，如果缺乏本土服务能力，即便能做到商品的垂直，服务却如何也垂直不了，基于价格战获取的顾客附加值和忠诚度都相对低，不能良性持续，徐伟宏说道。
根据2011年美国电商排名，前十的电商企业中，有九家在做实体。以亚马逊为例，七成的收入来自于云服务，而非商品售卖。魏臻指出，发达国家的零售业以多渠道发展，不用刻意区分实体或者电商；多管齐下，把功能做强，亦是国内业界数年内发展的方向。
接受本报记者专访时，徐伟宏透露，孩子王正在构思一套新的线上模式，“会和线下有相似之处，虽然最后以卖商品的形式出现，但消费者看到的绝对不是卖商品的地方”。
徐伟宏描述道，此套线上模式将整合线下服务，为顾客提供整套解决方案。以某地的儿童成长教育机构为例，孩子王将从1000余家分散的机构中，筛选500家放到线上。这500家需要符合的条件是：资质曝光、预先赔付、允许孩子王的消费者代表跟踪拍摄录像，不需要经过同意便可以放在网上供消费者浏览。孩子王在此模式中，充当第三方平台的角色，把分散的客流汇聚起来，并形成监督。
他坦言，这一想法的灵感部分来自于天猫商城，“区别在于，天猫卖产品，孩子王卖儿童成长服务”。徐伟宏并不急于寻求盈利模式，“一开始肯定免费，只要能为商家带来订单，派生出的机会自然就有”。
而所有方案的实施，都依托于孩子王布下的第一颗棋子——在现实中积攒的会员资源。
