李嘉诚赚钱的三大心法是:掌控自主权、持续技术改进、个人角色管理,短短几个字你能学会其中的多少精髓?
时至今日,李嘉诚对外界仍是一个谜。为何在太多企业家轻易断送一家企业的同时,李嘉诚几乎碰不到“天花板”?
他轻描淡写地回答:“其实是很简单的,我每天90%以上的时间不是用来想今天的事情,而是想明年、五年、十年后的事情。”
李嘉诚说,“我内心已有非常好的保障,若一个人不知足,即使拥有很多财产也不会感到安心。举例来讲,如果看着比尔?盖茨的财富和你自己的距离那么大,那么你永远不会快乐。”李嘉诚说:“重要的是内心的安静,表面看来很忙,但内心其实没有波动,因为自知做着什么工作。我知足,但不表示没有上进心。”
李嘉诚用一个手势说明这一点,右手掌先呈15度角平缓的滑过,到一个点上,则一下变成50度,做攀升状。其涵义为:28岁的时候,他已经知道自己此生可以跟贫穷说再见,接下来只是乐于工作而工作,这一做就是50年。
这些还是不够我们学习他的全部精髓。今天就给大家揭开李嘉诚赚钱的三大心法,看你能学多少?
心法之一:掌控自主权
人们曾经试图用“股神”巴菲特的思想框架来解释李,但一个与李共事逾十年的人士说,李嘉诚的秘密是“心法”。
熟悉之人看来,让李嘉诚安寝无忧的,除了名利之心淡泊,还有一个更为基础的原因:他的各项业务都拥有着良好的现金流。
李对现金流高度在意,富有盛名。他经常说的一句话是:“一家公司即使有盈利,也可以破产,一家公司的现金流是正数的话,便不容易倒闭。”而在确保现金流同时,他还努力将负债率控制到一个低位:“自1956年开始,我自己及私人公司从没有负债,就算有都是假贷’的,例如因税务关系安排借贷,但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里,所以遇到任何风波也不怕”。此外,他永远采用极为保守的会计方式,如收购赫斯基能源公司之初,他便要求开采油井时,即使未动工,有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看,但能够让管理者有更强烈的意识,关注公司的脆弱环节。
隐藏在数字背后的,是这样一个逻辑:没有现金流的威胁,负债与否取决于自己,就让多数问题不是被动决定,李便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来,“把握自主权”正是他的核心观念。
在骨子里,李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是:在长江中心70层的会议室里,摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生,手里本握有一杆玉制的秤,但因为担心被打碎,李干脆将玉秤收起,只留下人像。
虽然李并不吝惜对外重复阐释自己的方法论:“发展中不忘稳健,稳健中不忘发展”,但因其听起来简单得近乎空洞,且太多人过于重视李嘉诚“发展”一面的经验,就忽视了两者之间的平衡——分析人士经常认为多元化的业务组合和国际化的市场搭配让和黄富有抵抗风险能力,却少于追问:什么在支持李无休止的展开扩张?为何多元化通常让其它公司现金流紧张,和黄却能进行一些规模极大的市场培养?和黄于2001年开始投资的3G业务(全球范围内,和黄的3G子公司名为“3”)正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本:虽然和黄从未对外宣布其投资总量,但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌,对于和黄而言,却堪称一次极富耐心,准备周详的行动。
李嘉诚所以卖掉其2G业务(欧洲的Orange和美国的Voicestream),而不是以其原有用户为基础实现换代,一个最主要的考虑是:既然这是一次技术变革带来的机会,而新技术具体什么时间崛起并不可知,如果保留原由业务,则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务,不仅获得了极充裕的现金,更是一种不留包袱的下定决心之举。
退出Orange两个月后,和黄就购得了在英国经营3G业务的执照。而在开展3G业务同时进行的,是李在财务层面进行的准备。当他决心将公司的部分财力倾注于3G业务时,他已经有一个几年内可能亏损的数字预期,并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高,将负债率降低到一个风险相对小的程度:2001年时,赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元,到2005年已经升至35亿,同一时期,原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿,及22亿变为34亿。即使3G投资巨大,但到2006年6月底时,和黄的现金与可变现投资仍有1300亿元。
心法之二:持续技术改进
李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于,他非常注重跨资产间价值的挖掘。
比如他对于零售业务不遗余力的投入,并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流,更因为,零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”(因为那不可量化),但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营,以李的团队之善于成本控制,总能够找到很多额外的盈利空间。
除了横向的业务之间的价值发掘,单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力,便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点,逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。
