在时下北京最流行的购物中心新光天地逛完街，吃完晚饭，若想看场电影，需要穿过长长的路口，再跋涉15分钟，到达电影院。对于开车人们的好处是，只要小额消费，就可以在新光天地停车许久。
路上，会经过刚做大调整的金地中心。它引入了新光天地没有的快时尚品牌，总有一些白领，下班后不愿直接回家，而是先去ZARA店里试几件衣服。再往前走，就是万达广场的新世界百货，地下一层是沃尔玛超市，也总有人不知道超市入口，而询问保安。
万达集团总裁助理、商业规划院院长赖建燕，就在电影院旁边的写字楼里办公。他略带惋惜地指着墙上CBD万达广场的夜景照片说，“如果当初（万达）这三个楼是连接在一起的，动线设计会更合理。”当然，这是万达最早期的产品。同在长安街沿线的石景山万达广场，已经升级为第三代，“万达对城市综合体的认识，在几年里发生了翻天覆地的变化。”
在新光天地的映衬下，周围的商场似乎都黯然失色。新光天地的成功和金地中心的调整，赖建燕都曾研究过，当然万达一直在被研究。
但研究的结果却是，二者都难被模仿，更难被“超越”。让对手望尘莫及的是新光天地的“高度”，很难在北京再复制一个如此大体量、奢侈品聚集而位置又恰好的产品；而万达的速度，竞争对手们也难追得上。在中国，平均每两个月就有一家万达广场开业，快到令人难以置信。
万达从第一代产品到第三代产品，历经三个调控周期。2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，这种模式虽能快速回笼资金，但也留下了很多问题。
2002年至2004年间，万达商铺的分割出售，产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据公开报道，万达早年出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。
2004年，万达将部分已售商铺实行售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的由万达进行补贴。王健林用8.9亿元了结了自己的心病。
万达现在推的是其第三代“城市综合体”。它包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，出售比例视情况而异，两块销售占整体项目前期投资的1/3左右。仍有部分外围商铺对外销售，但买商铺的多数是自己经营的商户，投资者占少数。
今年9底召开的万商大会上，王健林透露，未来两年内，计划再累计开业35个万达广场，而且2014年前计划开业的每一座万达广场，均有了精确的开业日期。
商业规划院被称为万达的“大脑”。据说日常经营王健林很少过问，但规划院一直由他主抓。赖建燕透露说，每周六，董事长都会找专门的时间来看图纸，并提出修改意见。规划院也成为最忙碌的部门。从项目选址、设计、资金预算到开业之后，规划部门院都要参与。
万达的管控之严细，每个员工都深有体会。万达用了两年的时间，动员集团全部资源，在ERP系统上将万达商业地产庞杂的流程梳理成327个节点。只要王健林拍板决定做某个项目，系统就会对应给出成本、商家构成，以及何时开始设计、何时进场、何时装修。
有一种神奇的3D打印机，输入一定参数，甚至能打出一栋房子来。而万达某种程度上就是这样一部打印机，一部“巨型自动化机器”，像生产线一样生产出庞大的综合体。
“董事长现在坐在办公室里就能看到项目的建设进度。”赖建燕说。产品分成不同类型，A版、B版、C版，在不同人口数量级的城市，建设不同型号的广场，一切都标准化，规范化。计划甚至被落实到每一天，每一周，如果到时间没有完成就会亮起红灯。
正是这种规范化，才带来规模化生产的可能性。万达和王健林的数字财富与日剧增。2012年，王健林登顶胡润地产财富榜。
