百货业如何寻求新的发展空间 商品、服务、规模？

现在来做个选择题，你更愿意去大百货还是去超市购物？以前，回答这样的问题似乎并不困难，但现在，人们需要仔细想想才能作出选择。事实是，倾向于后者的回答越来越多了。

　　原北京西单商场总经理王汉林至今还记得，在百货业鼎盛的1990年代初，西单商场最早采用了柜台出租的方式，使那里成为淘金者的天堂，并诞生了北京最早的有钱阶层，“甚至还做出了服装品牌”，王汉林回味着。

　　而到了1998年，西单商场的好日子结束了。面对家乐福等大型超市的竞争，先是食品从西单商场的一层撤了出来；接着又是国美的出现，家电被迫实行了全面的代理制，而服装几乎天天都在打折；采用物业出租形式经营的西单商场，租金由每天6美元/平方米降到了1美元/平方米。

　　其实比起同行，王的运气已经算很不错了。也就是在那一年，郑州的亚细亚，北京的仟村百货等大型百货商场纷纷倒闭。据天则经济研究所当时的一份调查报告显示，在全国238家大型百货中，约66%的企业利润总额为负增长，约29.8%的企业亏损。

　　行业性萎缩的状况一直延续至今。据国家内贸部公布的数据显示，2000年，上海联华超市以73亿元年销售额成为中国第一大零售企业，结束了上海第一百货长期独占国内零售业排名第一的历史，2001年上半年，国美以48%的增长速度成为国内零售业增长最快的企业，业内专家惊呼：国内零售业正由传统百货时代进入超市、专卖店时代，百货业也因此戴上了“夕阳产业”的帽子。

　　在与其它业态的竞争中，百货公司的利润逐年下降，业内流传的说法是，净利润只剩1%。

　　与其它新兴的零售业态相比，百货商场的产品品种不及购物中心和大型综合超市，产品专业性不及专业商店，服务的功能不及购物中心，服务与价格的配比不及专业商店和折扣商店，原有的购买便利的优势，也随着市中心的拥挤和人们居住的郊区化在逐渐丧失。

然而，尽管百货业面临着诸多挑战，但还远没到穷途末路的时刻。哈佛大学零售学权威麦克内尔教授对此仍然保持乐观: “不同的业态都有生存的空间，从而承载不同的消费功能。”

　　事实上，大百货对超市、折扣店等新对手的反击已经开始了。北京王府井的百货连锁、燕莎商场在增加服务附加值上的创新、中友商场在商品结构上的调整以及个体百货公司的种种尝试都表现出百货业整体突破的方向和决心。

　　大百货卖什么？

　　在新旧零售业态的博弃中，由于家电、日用品已经陆续从传统的百货商场中分离出来，有关百货商场究竟应该卖什么的讨论一直在进行。中国商业经济研究中心教授李禧华说：“一种典型的业态店必须有适合自己的主力商品。”

　　“我的一件衣服能卖到18000元，而家乐福可能吗？他喊出的口号可是天天低价啊！”在面对有关百货业出路的诘问时，武汉中商的总裁满怀信心地回应了对方。

　　在王汉林接过中友百货商场后，他首先对商品进行了大规模的调整，地下一层的超市租给华润经营，家电完全采用代理制，服装、鞋帽、化妆品、时尚小家电成为了中友的主力商品，而服装占到了80%以上的销售额。“服装是需要挑选、试穿的，即使是电子商务也无法代替。”王汉林用手比划着说。

　　从现在百货业的经营品种而言，服装业大概会占到商场销售额的60%—70%，服装的经营效果将直接影响百货商场的利润。中国商业经济研究中心李禧华说：“由于无法做到大规模的采购，百货商场经营日用品、家电的成本显然要高于超市和家电专卖店，而经营服装的利润则远远高于其它商品。”

　　当然，大百货未来商品结构的调整绝不仅是扩大服装比例这一条路。“在未来的百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场的特点、竞争对手的比较优势、企业自身资源的影响，换言之，根本上是由商业企业自身的供求关系来决定。” 新加坡丰吾堂百货机构（中国）首席代表史博文指出。

　　北京燕莎商场定位于高档的精品百货，巧克力却是燕莎的招牌，200种进口巧克力全部是商城独家销售，而意大利的家具，德国的食品，甚至高科技的产品都在燕莎占据了主力地位，总经理万文英更强调的是“买家的眼光和世界顶级的商品”。

　　另一方面，国际百货业的发展经验已经告诉我们，商品结构的调整趋势是开发自有品牌。英国的马狮、日本的大荣、美国的西尔斯就是成功的典范。马狮经营的所有商品只用一个“圣米高”牌，马狮也是世界上最大的“没有工厂的制造商”。

　　提升服务

　　1998年，万文英刚刚走马上任燕莎商场总经理就遭遇挑战。当时京城商场打折风盛行，燕莎一个早上的退货就达4万多元。但万文英还是做出了艰难的选择：燕莎商场永远不搞全场打折。

　　万文英曾经有过三年欧洲工作的经验，欧洲商场的购物环境和高效的服务让她大开眼界。在任燕莎商场总经理后，万文英学习了这些成功经验，将燕莎定位于中高档百货，推行享受式服务和文化兴商。她不止一次告诫自己的员工：“营业员不但要卖商品，更要卖文化、卖知识、卖艺术。”

　　这一定位为燕莎注入了文化的气息，提高了燕莎的服务附加值。在百货业全面打折的1998年至今年5月，燕莎商城共倡导、策划、组织了73项文化促销活动，如春茶上市、清代家居展、台北故宫博物院珍藏书画展、非洲石雕木雕展、德国商品优质商品推广等等。去年8月，燕莎为庆祝西藏和平解放50周年，举办了“燕莎文化西藏月”主题活动，使北京顾客在燕莎感受到了雪域高原的独特魅力。

　　“燕莎真有点像博物馆！”，这是顾客对燕莎的文化服务的最高评价，文化服务的效果显然不止于此，燕莎的内部资料显示: “在每次文化活动中，商城的销售额都有不同程度的增长，最高的商品销售增长率甚至达到了70%”。

　　“新世纪上海百货业新出路”的大型社会调查在沪公布。调查显示，有45.3%的人认为百货业“服务水准不高”。

　　这是一个不容乐观的调查结果。百货商场被誉为城市生活的橱窗，对于很多人而言，“逛商店”与“逛公园”一样，带有明显的休闲意味，强调时尚的氛围、全面细致和以人为本的服务，而这无疑是百货业的“立身之本”；另一方面，国内百货公司产品的同质化严重，商场在商品本身增加价值的空间较为有限,商场必须追寻在产品之外的附加价值——服务。

　　仍然是规模

　　去年2月，台资控股的太平洋在北京盈科中心开了第一家北京店，周三上午拿到营业执照，次日上午9点正式开张，北京盈科店的面积达到4万7千平方米。

　　现在，虽然太平洋百货准备在北京连开三家店的计划暂时受阻，但拥有丰富百货经验的太平洋仍然坚持认为规模经营对于太平洋的意义巨大。北京现有大小百货商店1975家，其中营业面积超过10000平方米的只有76家，超过3万平方米的百货公司则更少。北京太平洋百货总经理朱海翔表示：“北京城市人口近1200万，3万平方米以上规模的区域性太平洋百货还可以再开4家。”

　　而麦肯锡咨询公司在一份报告中也预言：在未来3年—5年，中国零售业60％的零售市场将由3—5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下近10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。

　　规模经营被业内认为是百货业摆脱行业困境的一条重要出路。尽管百货商店商品有着高档化、个性化、小批量化的特性，但国外的百货店一直在努力提高集约化和组织化的程度，或者组成大型的商业集团，或者开设分店，使用共同的商号，同一类商品或同一厂家的商品统一采购，从而扩大规模，降低百货业的进货成本，并成功塑造品牌。

　　以美国、欧洲和日本、韩国、东南亚为例,著名的百货公司都采取了连锁经营的形式，单店经营的百货商场早已丧失了生存空间。而在国内，郑万河正在带领王府井进行连锁经营的尝试。

　　1984年，年仅32岁的郑万河来到王府井百货大楼担任副总经理，1990年代初，美国之行让郑万河打定了王府井走连锁经营的主意。1996年，广州王府井和北京海文王府井相继开业，两年之后，王府井的武汉店新张开业，1999年，成都王府井开业。

　　2001年，王府井销售收入达到50亿，集团在外埠的三家连锁店全部实现盈利，与此同时，王府井以北京为中心，建立了遍布华南、西南、华中和华东的区域连锁网络，实现了商品的集中采购。

　　郑万河显然无法满足于此。“我们将充分利用北京5家大百货店的优势，进一步扩大北京市场的占有率，同时利用集团已有的区域中心，实现低成本扩张，向周边地区辐射。”郑万河说。 （《环球企业家》