多则惑：O2O、C2C、去电器化、Expo新业态的管理误区
苏宁是家电零售连锁里最早采用系统技术改造管理模式及流程的成功者，苏宁在家电连锁的圈地战中超越国美，系统的力量发挥了重要的作用。然而，适合于家电的系统管理，却未必适合于百货，为何？
其一，百货品类的复杂度、品牌的分散化、商品（SKU）标准及数量，都远远超过家电；其次，家电是完成了制造业的精益化、服务人海化的先进制造，大多数百货企业还停留在半自动化、粗放化的制造阶段。
苏宁希望借扩张百货品类之机快速做大规模，会遭遇成长瓶颈：从零起步的水平扩张速度会很快，做到初步规模化的时候，海量SKU的进销存管理，比家电复杂10倍的难题，不亚于海底捞要转型为俏江南。如果按照苏宁SKU扩张的目标，不要说150万个SKU，100万个百货SKU，就会让苏宁的线上线下两个系统陷入管理混乱。
苏宁在家电领域的管理经验、团队、系统，都并不能快速移植到百货品类，也很难支撑苏宁过于自信的增长目标——或许仅仅因为过高目标导致的内部管理冲突，就足以让苏宁遭遇滑铁卢。
更大的挑战或者或陷阱，是苏宁去电器化口号下的模式冲突。
苏宁目前推动规模增长的四个引擎：O2O（实体店与网上商城的6500亿计划）、C2C（平台化，引入凡客、百丽等电商）、去电器化（增加百货SKU数量）、Expo新业态（三年150家旗舰店），单个看都有合理性，放在一起看，即使不是自信导致的盲目，至少可以说会因无知带去混乱。
对于苏宁这样已经是超级规模化的企业来说，有机的持续增长是最安全的战略，而不是大跃进。再好的跑车在最高等级的公路上，速度过快风险都很大，这个常识在苏宁的过度自信面前，被野心勃勃的战略规划、最佳实践的标杆案例、以为无所不能的系统狂热抛在脑后。
苏宁忘记了，上述四个引擎并不是有“先进系统”就会自动“变好”，从规划到“变好”，还需要大量人力资源的支持。苏宁电器在实体店的规模扩张中之所以发挥了系统的力量，除了系统本身的先进性之外，10多年线下门店运营过程中积累的充沛的人才资源，是一个被忽视了的关键要素。
四个新驱动引擎，对于苏宁来说都是“新鲜”业务，每一块业务都需要独立的新团队、大量的熟手。就苏宁的扩张目标来说，并没有留出形成足够数量运营熟手的时间。这在管理上是一个大忌：苏宁大规模四面出击，业务不聚焦，不能发挥企业核心能力的支撑作用不说，也正在进入管理误区——学习成本是人力资源的天然瓶颈，经验曲线是不可逃避的管理规则。
