台湾远东百货调整组织架构 合并营业和商品部门

远东百货董事会日前决定，合并营业和商品部门，以落实品类管理，提高效率和整体竞争力。这是远百成立以来最大规模的组织架构调整案，「营商合一」的营运策略是否冲击百货同业，也引起关注。

　　目前三大连锁百货公司的组织架构中，太平洋崇光百货采取「营商合一」的一条鞭制度；远东百货为「营商分离」，由总公司商品部门负责招商，各地分公司负责业绩；新光三越的制度比较弹性，总公司和分公司视个案或情况，都可招商。

　　创立时就实施营业、商品分离制度的远东百货，最近投入「营商合一」的阵营，主管招商的商品部和负责业绩的营业部门二合一。远东百货一直保持成立之初的营业和商品分离的组织架构，这次则是归零思考，打破架构再重新组合。

　　主导这项组织调整的远百总经理徐荷芳指出，流通业是一个快速变化的行业，百货公司的商品、行销策略和组织，本来就应随着市场和经营环境的改变作因应。过去几年，远百着重在分店开发和硬件建设，调整组织后，将注重品类管理和提升经营效率。

　　远东百货原来的组织架构，在总经理之下分为商品、营业和管理等三大本部，由副总经理负责。这次把商品和营业两大部门合并，由徐雪芳、叶清水和溥杰三位副总经理共同管理，底下再依照商品类别分为三个营业部，分由谢宽文、庄见祥和刘朝雄三位协理负责。

　　新的组织架构也透露出远百未来的营运和策略重点。例如，这次新成立的行销企划部，设行销策略、顾客服务和行销管理三部，负责形象管理和沟通工作。精品珠宝和餐饮等单独设立事业部，显示将为未来招商重点。

　　「营商分离」或「营商合一」制度各有优劣。百货业者分析，营商分离制度重在防弊，但权责不清，反应速度较慢。例如，当总公司招商单位招来的厂商营业情况不佳时，到底是招商单位的判断错误，还是分公司营业单位的管理不好，常造成两单位互推责任。「营商合一」时，各类别商品从招商到营业表现都由同一单位或主管管理，权责清楚，但也易有弊端。 【台湾经济日报 记者黄秀义】