Jeremy King对全球最大零售商不理不睬。沃尔玛的招聘人员给他打了整整一个月的电话。King对仰慕者的追求已经习以为常，作为曾经建设过eBay基础设施关键部分的工程师，他在硅谷的名气很大。电话还在不断打进来。最后他终于拾起电话—得让沃尔玛知道，想让自己去面试的代价是什么。“我在想，‘为什么不让你们的CEO打过来—让他跟我说，或许这样我就会过去？’”King这样回忆，那时候他甚至还不知道沃尔玛的CEO是谁。“当时的我很傲。世界最大零售商的CEO不会为了让我参加面试而亲自出马的。”
接下来发生的事情是，沃尔玛为他安排了与CEO Mike Duke的视频会议。“真是匪夷所思，”King说：“Mike在本顿维尔（沃尔玛总部所在地）的办公室就是山姆·沃顿（沃尔玛创始人）原来的那间，上面还有1970年代的木护墙板。我一边看着视频一边在想，这是什么地方？”
可是，接下来的45分钟，Duke让King无法抗拒。眼看着自己的公司在线化被拖延了好几年之后，Duke发誓要让数字化成为沃尔玛的优先级。他重新调整公司结构，让电子商务跟其他大得多的部门平起平坐。Duke还在高科技人才和若干初创企业的收购上投入重金。一家名为Kosmix的专长于搜索和分析的65人社会化媒体公司，就是沃尔玛将其硅谷运营更名为“@WalmartLabs”的动力。Duke在寻找能够复苏公司网站和服务并激励企业文化的人。他希望将一家以僵化、冷酷、高效的业务流程著称的公司变得灵活、富于实验和创业精神。换句话说，Duke希望将硅谷的一点东西注入到本顿维尔。2011年夏，King签约成为Walmart.com的CTO。“我们已经在硅谷和世界各地招募了数百位才华横溢的人才，”Duke对自己的积极举动这样评价：“我们要为胜利而战。”
WalmartLabs现设在圣布鲁诺一个方方正正的办公楼内，该市位于旧金山以南几英里之遥。仅仅一年的时间，这家实验室就帮助沃尔玛翻新了搜索引擎；实验室还预见性地布局现在已经热火的“社交礼物”市场—利用社会化线索来推荐礼物。此外今年秋天他们还进行了网购当天送达的测试。
这最后一步是沃尔玛发出的一个清晰信号—它对于参与数字化电子商务竞争的态度是认真的，对于减缓Amazon隐约可见的威胁的态度是严肃的。后者也在进行同样的当天送抵试验。把邦诺（Barnes & Noble）和百思买（Best Buy）边缘化之后，贝佐斯已经把目光瞄向了更大的目标。Amazon的侵略性举动一直不断，开始销售一些本属于沃尔玛的传统商品类别，如纸尿裤、肥皂、宠物食品、谷类食品，甚至让客户订购希望定期接收的物品。沃尔玛是全球最大的食杂商，其战略的核心部分就是让数百万顾客每周拜访自己的商店，购买食品等各种东西。这正是沃尔玛2011年4190亿美元收入令Amazon480亿销售收入相形见绌的关键原因。
然而，在电子商务领域，沃尔玛还是一个距离很远的挑战者。该公司的互联网收入从未取得过突破，尽管据分析机构Internet Retailer的估计，其在2011年网上销售的收入为49亿美元。今年10月，沃尔玛预计其明年全球电子商务的收入为90亿美元。而那厢的Amazon则是一路飙涨，2015年的年销售收入将会蹿升到1000亿美元。跟我交谈的分析师认为，Amazon已经蚕食到沃尔玛的书籍、音乐、DVD、电子产品甚至玩具的市场。“当人们开始说Amazon即将成为电子商务的沃尔玛时，” 电子商务技术及顾问公司ChannelAdvisor 的CEO Scot Wingo说：“我们就会开始看到沃尔玛更多的生命迹象。”
沃尔玛的高管经常坚持说他们没有对Amazon念念不忘，也许他们强调得有点过了，但是把沃尔玛的数字化复苏仅仅归咎于一个饥渴的竞争对手身上显然是过度简单化了。不，沃尔玛需要数字化是因为客户往这个方向走。很快每个人的手机都将足够智能，可以轻松购物。随着支持互联网的平板电脑售价低于200美元，更低收入的家庭也正在转为在线客户。“在一个连接日益紧密的世界里，我们客户的购物方式也正在发生变化。”Duke说。
“我不是四眼天鸡，无法告诉你如果互联网和移动业务做不好的话我们会不会走人，” 沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官Neil Ashe补充道：“我们有义务把这件事情做好，因为客户希望如此。”跟最好的互联网公司一样，沃尔玛更关心的是自己的客户而非竞争对手。
