永辉具备“商业模式+零售技术”的双重优势，竞争优势难以模仿，成长空间巨大。由于每年50家左右新开店，需要承担次新门店的亏损和培育、以及物流基地的建设支出等，因此未来2-3年仍然会承受“成长的烦恼”。
一步一脚印，茁壮成长为内资超市龙头
2000年之前，永辉的董事长和总经理兄弟俩从做便利店起家，店铺以300平米左右为主。当时福州市场已经有沃尔玛、家乐福、麦德龙，当地也有地方龙头新华都，新华都1万平米的超市旗舰店已经于99年开业了。当时福州并不是一个没有竞争的市场，竞争还是比较激烈的。永辉创始人刚进入时为了寻找机遇考察并学习了其他超市，得出两个结论：第一，外资超市有做生鲜、内资超市普遍没有做生鲜；第二，福州的老百姓依然不在外资超市买生鲜，而是在农贸市场买生鲜。农贸市场虽然脏乱差，但是价格优势明显，再者可以体验。
当时在福建任职的领导习总书记提出“杜绝餐桌污染”，永辉创始人觉得是一个很好的契机，找到了方向——农改超。于是做了第一家店，平西店，在福州二环北面，面积只有1000多平米，现在这家店坪效已经有7、8万了。刚开始做生鲜就坚持了两个“直”：一个是直营，一个是直采，这是与其他农改超都不同的区别。直营是指货源直接控制，包括库存、损耗，以及人员，直营与联营相比需要很多促销员，联营虽然方便省力，但是做到最后会发现很多环节会失控。直采就是从田间、地间、山间直接向农民、渔民采购，跳过了中间的环节，减少了中间的成本。
经过了三四年的发展，永辉做了第一次跨越，进入了重庆。当时重庆的重百、新世纪都比较强，中百集团之前也进入了重庆，竞争也比较激烈。当时获得了地产商的一个物业，在观音桥，还是在负二层。在重庆最早开的5家店都在地下，作为一个新进入者，地产商都不会给一个特别好的位置。所以说永辉的路是走的非常艰难的，是啃骨头啃过来的。
在重庆经过了4-5年的发展，基本上站稳了脚跟。这时候开始第二次跨越。在这中间发生了一件对永辉发展重要的事情，在07-08年汇丰直投两次投资永辉，7500万美金，折合人民币5个亿。汇丰在投后服务上做得很不错，带领公司管理层去日本、香港等地考察现代化的超市是怎样经营的。日本做超市包括其他事情都非常精细化，值得学习。永辉的标杆店中有四个日本人在负责经营，门店都在向他们学习。汇丰5个多亿的投资撬动了10个多亿的银行贷款。永辉作为一个民营企业，在发展早期是很难获得银行贷款的。汇丰对永辉的审核是非常严格的，聘请了四大会计所的安永作为财务审计、请了贝恩做尽职调查。国内的大多数PE是不请四大来做审查的。银行看到汇丰愿意投钱、也就可以放心地贷款了。这15个亿为未来公司每年开几十家店就打下了资金基础。06、07、08年都是开了10几家店，09年开了40多家店、10年也是40多家。上了一个台阶。
09年永辉进入了北京市场，这里面也有贝恩的推动。贝恩通过市场调研，认为永辉是可以进入北京的。而且如果能在北京立足，那么在全国复制应该就没有问题了。第一年亏了700万元，第二年也就是10年赚了700万元，11年赚了1500万，北京的发展态势很好，现在共开了18家店。
10年12月15号永辉上市，上市带来了品牌效应和资金效应。推动非常大，之前都是一年进入一个或者两个省，11年一下子进入了7个省，包括江苏、天津、河北等。江苏和安徽算是苏皖大区，东北是独立大区，河南也是单独建区。这样永辉一共成立了6个大区，其中两个成熟区——福建、重庆，两个次成熟区——北京和苏皖，两个新区——东北和河南。
