百丽鞋业商业模式
百丽公司和一个百货商场，谁的谈判优势更大？百货公司是5万或10万平米的建筑面积，是个庞然大物，而百丽公司只是一个一个的小柜台，甚至还看不出它们是连在一起的，因为它是多品牌的形象。
那么谁的谈判优势更大？当然是百丽公司。它虽然是以一个一个的小柜台，看着像个小虾米，百货商场看着是个庞然大物，但是对于百丽公司来讲，它在全国拥有1万个零售店，拥有10个自有品牌，拥有全国前10名品牌当中的四个自有品牌，拥有30个国际代理品牌。
对于百货商场来讲，如果百丽品牌不进驻，这个商场对客户就没有吸引力。从这个意义上来讲，百丽的优势大于百货商场。虽然它看着小，好像在水底下，百货商场看着个大，在水上面，但是百丽更成功。
连锁的本质就是：黄金的产品加上黄金的地段，而百丽做到这一点，所以百丽的连锁模式大大领先和超越了百货商场的模式，它形成了控制力。百丽向下对终端顾客形成了控制力，因为客户到百货商场来，一定要买它的鞋，不买它的，就没的可买，跳不百丽的五掌心。百丽对百货商场也形成了控制力，因为它有1万家店，它不进来，商场就没人气。
百丽对国际品牌商也形成了控制力，这些国际品牌商如果要进入中国，百丽就是最好的管道，成本最低，风险最小，销量最大。2008年，中国鞋业市场也发生了一个重大的事件，全球第二大制鞋企业意大利GEOX(健乐士)向国内鞋业连锁巨头百丽伸出橄榄枝，正式签署协议将中国大陆独家代理权授予百丽。
过去奥康公司既是健乐士的代工厂，也是它的零售管道，后来geox把它更赚钱的业务，零售这部分交给了百丽，而把代工这部分留给了奥康。这就意味着百丽公司的控制力向下控制到了终端客户，向上控制到了百货商场和品牌商，这就是它的控制力的范畴。
商业模式的博弈：控制与反控制
百丽和Kappa(中国动向)的案例，实际上就是一个控制与反控制的一个案例。早年百丽公司曾经是中国动向的经销商，为了争夺话语的控制权，最终中国动向选择请百丽退出它的分销渠道。虽然在短期之内丧失中国动向的销量和市场占有率，但对于中国动向来讲，他们清醒地认识到短期的销量不是最重要的，最重要的是谁说了算，谁掌握了话语权，谁掌握了控制力!为此它不惜牺牲短期的销量。
【案例】
百丽与Kappa的控制与反控制
Kappa(中国动向)为了逃出百丽的控制，避免店大欺客，避免像被国美、苏宁那样挟持，展开了一场高手之间的较量。Kappa 发展了43余家经销商，远远少于阿迪达斯和耐克的经销商数量。区域中心城市的直营，周遍城市的批发。 “多经销商带来的竞争会直接损失公司利润，且竞争导致的频繁打折更会损害品牌形象。”
从2009年1月开始，动向分别与六家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京及宁波的主要经销商合租合营企业，采取资本运作入股，不超过30%的股份，不参与日常管理，只参与平时的董事会。
中国动向董事长陈义红说：“事实上，当大家都期望把体育零售做成大集团，做成苏宁与国美时，可能会对品牌造成比较大的压力，会使议价能力缺失。我们这样做会保持渠道商、分销商份额的均等性，如果不够均等，像电器一样控制在一两家卖场之内，品牌就没有腿了。这并不是说品牌不好，而是和零售商的关系出现了问题，即出现传统零售卖场的零供矛盾。因此，我们采取合租合营的策略，想以小股东的形式来维护我们这个体系的安全性，希望保留对零售市场的话语权。 ”
像国美、苏宁这些大店，它们可以挟持上游供应商，将它们控制在自己手中。在国美、苏宁里，有一个采购的经典方法，凡是看见供应商的谈判代表在谈判过程当中频繁地发短信，或者抽空上厕所、抽空打电话，都意味着一件事情：可以继续砍价、继续杀价。国美、苏宁店大欺客到可以反向去控制的程度，它虽然不生产一个自己的产品，但是它却可以对上游的电子制造商进行反控制。中国动向就是要避免被百丽控盘。
百丽在和百货商场博弈的过程当中居于主导地位。
