国美苏宁2006拼完速度拼内功 王道与霸道之争？

争门店、拼速度，可以说是国美和苏宁在2005年主要的竞争内容，但是2006年以后，双方将在物流等后台管理模式、现金流运营能力、提高单店盈利能力上做一番比拼

　　在苏宁内部流传着这样一个故事：有一个国美的管理人员到苏宁应聘，经过了数轮面试之后，见到苏宁总裁孙为民，孙让对方概括一下国美和苏宁的特点，对方的答案是：苏宁具有王者之气，国美更具霸气。结果孙为民当即拍板录用此人。

　　这个说法至今仍被苏宁公司内部认为是对国美和苏宁最形象、最贴切的概括。

　　孙为民对记者解释说，“王道”与“霸道”的区别在于是以自己为中心，还是寻求内外关系的协调发展，“苏宁不会把企业内关系以及与供应商的矛盾公开化，更不会有过激表现，一切矛盾都是阶段性和暂时性的，我们更看重长远发展。”

　　不过对于国美来说，“最重要的是创新”，新闻发言人何阳清认为，“在我们前面，没有模式可以模仿”。

　　国美抢跑 杀入苏宁大本营

　　国美不停刷新自己的开店纪录。1月21日，春节的前几天，国美在海口的门店正式开业，而苏宁海口店宣布在今年4月开业。

　　2月16日，国美登陆澳门市场，开出了第460家直营店。苏宁并不认可自己的速度较慢，“我们的进攻性也很强”，孙为民表示，在2004年的时候，为了加速扩张，苏宁曾经提出过这样的原则，没有师长负责开店，那就找团长去盯，否则就找营长，实在不行就找班长，总之，开店是第一要务。

　　国美也是把速度作为主要目标，“前两年我们的目标是全国第一，全公司都很明确，主要任务就是要快速完成网点的开发。”何阳青表示。

　　在惊人的扩张速度背后，是两大巨头一城一池的争夺，以及在每一个城市的贴身肉搏，业内人士表示，其激烈程度只能用“惨烈”来形容，2005年7月的南京之战更是把这场战争表现得淋漓尽致。

　　为打入苏宁大本营南京，国美可谓“蓄谋已久、倾巢出动”，除了黄光裕亲征，国美采销中心总经理李俊涛、华东二部总经理赵飞、营运总经理华天以及国美五大中心的总经理、总监级干部和从全国各分部抽调的300名骨干全部班师南京，一位参与筹备的负责人现在想起来都觉得“那一个月简直不是人过的日子”。

　　苏宁方面则从保安、备货、广告宣传的方方面面积极备战，据南京的媒体朋友透露，国美在南京媒体上的广告投放达到300多万元，苏宁的投入则突破500万元。

　　一位苏宁内部人士透露，苏宁早就对员工强化了竞争观念，“遇强则更强”，“面对强敌决不退缩”是那段时间互相激励的信念。而且由于国美南京店是7月23日的凌晨12点开门,苏宁也把开门时间提前到了凌晨5点。当天夜里大部分保安以及部分工作人员直接在苏宁大楼12层的楼顶席地而睡，“他们每天上班，我们就要每天更早上班”，接近一个星期的时间里，苏宁的工作人员都是凌晨六七点上班。

　　开业当天，国美华东二区总经理赵飞对媒体表示，国美的销售额为4500万元，而苏宁则交出了一张销售额6000万元的答卷。国美再次扮演了强势的“进攻者”，苏宁则是积极的“防守者”，攻防之间不免“杀敌一千，自损八百”，有没有赢家，恐怕只有他们自己知道。

　　苏宁练内功 加大物流投入

　　争门店、拼速度，可以说是国美和苏宁在2005年主要的竞争内容，但是在相同的战略方针背后，战术却风格迥异。

　　国美每进入一个市场，都会迅速开店，在最短的时间内完成对一级市场和二级市场的布局，最后才是后台的搭建；苏宁则会先找到一个立足点，接着是完善管理等后台建设，然后才会在同一区域布局。

　　孙为民认为，迅速开店在短期内带来的是人力等其他成本的增加，苏宁更重视原有店面从人员到管理的资源的优化配置，“情愿连锁的速度慢一点，也要资源同步推进。”

　　不同的战术直接影响的是双方的速度，从长远来看，更影响了双方对包括物流方式在内的支撑平台和后台管理模式的选择。

　　苏宁一直坚持自建渠道，苏宁的物流、配送和售后体系基本由自己的员工操作。例如，不同品牌的空调一直是由苏宁自己的员工负责安装，在苏宁的广告片中，迅速、快捷的物流也是苏宁重点宣传的卖点之一。

　　从2005年下半年开始，苏宁总部又开始引入更为先进的信息化系统改造原来的物流管理系统。2005 年12 月，苏宁投资5000万元的杭州物流基地投入使用；2006年2月，具有物流基地功能的爱普莱斯科技工业园在南京正式投产，总投资达15亿元。根据计划，类似物流基地，苏宁在国内将建设15个，与500个服务网点、30个客服中心形成大型现代化的物流服务网络。

　　孙为民认为，“连锁门店不断扩张，家电连锁企业原有的物流配送体系已经难以跟上发展的需要”，以刚刚启用的杭州第二代物流基地为例，大约能节约一半的物流成本，与此同时物流工作人员数量则将减少2/3以上。

　　与苏宁不同的是，国美在物流上采取了自建网络和委托第三方物流相结合的方式：一方面，国美现在已有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心；另一方面采取租用邮政体系的车辆和与当地物流企业合作的第三方方式。

　　国美物流中心总经理孙德淦认为，建设现代物流网络需要大量的资金，如果运转不当将会给企业带来较大的风险，上述方式既有利于企业掌控风险，又不影响其运转效率。

　　虽然从目前的发展还看不出孰优孰劣，但是招商证券零售行业分析师胡鸿轲认为，在国际上，沃尔玛自建物流模式目前看来优于家乐福的第三方物流模式。自建现代化物流虽然投入巨大，但门店规模扩大到一定程度后，这些成本就可以分摊掉，而且自建物流可以明显发挥提高效益的作用。

　　何阳青认为，在销量不足够多的情况下，国美采用这种目前物流方式是比较先进和优秀的，可以整合整个社会的资源，更有弹性，当一个区域的所有体系和网点都已经完成的情况下，肯定还是要自建物流。

　　资本运作

　　随着门店数目的增加，连锁家电卖场不得不面临单店营业收入不断下降的事实，对国美、苏宁而言，资金实力是必经的考量。

　　从财务数据上看，苏宁主营业务收入和净利润的增长率都比国美高很多。胡鸿轲认为，国美业绩增长下滑主要是由于步入调整发展期。他指出，国美店面扩张速度阶段性放缓，并且由核心城市向二、三级城市扩张，导致收入增长相对放缓；国美同城开店数目下降也导致了费用增加，“如果剔除非经常性损益，2005年1~9月份，国美综合毛利率反而由去年同期的13.22%提高至13.34%。”

　　在资本市场上，国美更加灵活而主动。这与国美上市地在香港而苏宁在内地上市不无关系。

　　2006年2月2日，国美电器对外宣布：美国华平投资集团旗下的私募投资基金将认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证，认购完成后，华平将最终持有国美电器9.71%的股权，而国美电器因此将获得11.72亿港元的融资。

　　黄光裕表示，国美在2005年的工作重点是发展网络，在2006年则将着重提高企业的核心竞争力及单店业绩。

　　孙为民也表示，苏宁的发展速度会保持平稳增长的态势，促进各种资源协调发展，这将在明后年有所体现，除了一级市场之外，华东、华南的二、三级市场是发展重点。

　　胡鸿轲认为，影响快速扩张企业经营性现金流的关键项目是应付款和存货，就应付款中应付票据（如通过银行借贷间接向供货商支付货款）而言，国美的应付票据金额远远高于苏宁。2005年前9个月，国美的应付票据为62.75亿元，而苏宁仅为27.98亿元，“应付款增多会大大提高经营性现金流的净流入，但应付票据增多导致投资性现金流净流出较多，导致企业资产负债率增高，国内股市一度要求上市公司资产负债率不超过70％，而现在则对零售企业相对放开。”

　　他分析说，2005年中期，相对于国美电器81.82%的资产负债率以及永乐电器86.33%的资产负债率，苏宁电器71.03%的资产负债率远远低于行业平均水平。如果将苏宁的资产负债率提高到80%，苏宁电器可获得约15亿元的现金收入,苏宁的潜力并没有完全释放。

　　另外，我们还应该注意的是，苏宁2005年中期财报显示，促销费和进场费等项目构成的“其他业务利润”达到了3.6亿元，同比增长212%，同期，国美“其他业务收入”为3.14亿元，可以说为其2.24亿元利润作出了重要贡献。从提高单店盈利能力方面来看，国美和苏宁面临同样的压力。（来源：第一财经日报 感谢招商证券零售行业分析师胡鸿轲为本文提供重要观点和数据）