经营ＭＡＬＬ千万不可急功近利

时间行进到２００３年，华南造ＭＡＬＬ市场依然波谲云诡！
　　据悉，作为商业竞争进入经济垄断、资本高度集中的综合产物，可以说，ＭＡＬＬ是目前世界上最先进、最高级的商业形态。但由于投资额巨大，作为ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ的升级版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的管理运营在国内尚无成功的经验可供借鉴。而作为珠三角有史以来首场ＭＡＬＬ界联袂出演（佛山东方广场、广州正佳商业广场、东莞华南ＭＡＬＬ）的思维盛会，由南方都市报与广东连锁经营协会举办的“２００３．珠三角ＭＡＬＬ国际化运营战略高峰论坛”于上月末召开。在本次论坛上，华南众多造ＭＡＬＬ的先行者和实践者纵横捭阖，为珠三角ＭＡＬＬ国际化运营拨开云雾，昭示前行的路。　

　　造ＭＡＬＬ运动力戒功利主义

　　主角：沙振权（华南理工大学工商管理学院副院长）
　　关键词：生活中心　动态眼光

　　随着华南造ＭＡＬＬ运动的升级，沙振权提醒业界————作为后ＭＡＬＬ时代的产物，“生活中心”更注重顾客与休闲。而若你还只是继续执著于产品导向和关系租户，你很可能就跟不上后ＭＡＬＬ时代的步伐。

　　差异化体现在以顾客为导向

　　沙认为，ＭＡＬＬ的生命持久是ＭＡＬＬ的最终依归。而在后ＭＡＬＬ时代，生活中心与租户将结成合作伙伴，互相依存。另外，不同于传统ＭＡＬＬ（注重当前利润），生活中心注重战略、经营。故此，沙教授希望ＭＡＬＬ业主和经营者们以动态的眼光来看待ＭＡＬＬ变革。
　　如在经营管理和租户组合上，在主力店与个性化商店的有机搭配上，要以顾客为导向。如是否该把社区型超市原原本本地搬进ＭＡＬＬ？如怎样的主力店才具备造血功能？这都要求经营者与超市之间制定一个互动计划，根据各项指标小心选择。当然，从目前品牌选择来看，沙教授认为，中国零售业态和商店种类还太少，这对ＭＡＬＬ的差异化经营造成了障碍。

　　管理者经营者发展商三权分立

　　谈到ＭＡＬＬ的实际操作，沙振权认为，ＭＡＬＬ的经营方应考虑很多因素：首先，提供可以产生综合效应的服务组合；其次，展示引导消费，在购物中心里设置很多的亮点；再次，分楼层的定位和服务也相当重要。沙认为，由于目前ＭＡＬＬ各门店之间没有明显差异性，故品牌形象模糊是中国ＭＡＬＬ的硬伤。
　　另外，商铺是租还是卖？沙指出，ＭＡＬＬ管理者、经营者、发展商三者应是三权分立，但由于各种因素干扰，出售部分商铺似乎很难避免，但关键是要在售和租方面取得平衡————在售的时候不要大动干戈，尽可能保留主体部分。

　　建ＭＡＬＬ首先要有服务精神　

　　在谈到ＭＡＬＬ建设方面，沙振权认为，要注意社会性因素与技术性因素，不是全盘照搬西方的那套模式。
　　沙道，如ＭＡＬＬ技术性因素是统一规划、统一经营的多功能组合，即具备零售、餐饮、娱乐场所、停车场等设施，这些都应接受西方的经验。而社会性因素是否成熟对中国造ＭＡＬＬ更为重要，也是ＭＡＬＬ生存的主要土壤。社会性因素是指收入、消费者的购物模式、居住条件和环境等。这些条件都成熟，才是ＭＡＬＬ出现的最好时机。
　　沙认为，原则上来说，关键的技术性因素不可改变，但次要的技术性因素可以根据社会性因素的特点加以调整。如西方ＭＡＬＬ内的餐厅以点点的烛光闪烁体现欢乐格调。而中国则讲求明亮、透亮等，这些因素的实际操作都要考虑当地的文化，根据本地情况调整ＭＡＬＬ的设计和布置。
　　另外，沙振权忠告造ＭＡＬＬ主————如你太注重收入，你就不可能在ＭＡＬＬ建设上成功。ＭＡＬＬ主要是为市民服务，不是为利润。但如果你做到了为市民服务，利润则随之而来。只有关注消费者，利润才能滚滚而来，这体现了市场营销的思想。

　　警惕“ＭＡＬＬ”高烧过热

　　主角：台湾购物中心理事会大陆代表　乔裕生
　　关键词：总量控制　规模限制

　　在台湾、大陆两地ＭＡＬＬ界摸爬滚打多年的乔裕生认为，一个中国城市经济的快速发展是ＭＡＬＬ迅速兴起的原因。但ＭＡＬＬ不同一般意义的地产，它一旦经营不理想，造成的经济冲击将难以估量。故乔提出，要注意对ＭＡＬＬ实行整体上的控制，警惕任意的ＭＡＬＬ化。

　　必须实施总量管制

　　乔道，有关数据显示，２００１年京沪穗ＧＤＰ总量分别达到２４６０·５亿元、４０５５·２亿元、９５０６亿元，居民消费欲望非常强烈。因此，外资与本地资本抢驻占领ＭＡＬＬ市场，全国一下冒出２００多个ＭＡＬＬ（包括在建）。但ＭＡＬＬ不同一般意义的地产，它一旦经营不理想，价格就会惨跌；而若发展商考虑对部分产权以销售方式处理，商业地产的价值将顿失，ＭＡＬＬ长久的经济功能更将付之东流。因此，ＭＡＬＬ的开发必须考虑都市发展，为避免相关配套措施不健全的情况，ＭＡＬＬ必须实施总量管制。

　　ＭＡＬＬ并非越大越好

　　乔道，事实上，海外对于ＭＡＬＬ的控制一般较为严格，欧洲采取的方法是对旧有商圈进行改造，美国则是选择郊区进行发展，在城市不会大面积开发。故在实行总量控制的前提下，ＭＡＬＬ的规模也要进行限制。乔认为，一般而言，１０、20万平方米以上的超大型ＭＡＬＬ市场位置的选择、招商、财务与经营管理皆不容易，风险亦大（据了解，美国拥有４７０００座购物中心，其中１０万平方米以上的仅为１％，但美国的人口密度比中国低许多）。而５万平方米以下的ＭＡＬＬ符合大部分都市社区，但也要考虑其辐射区域、所处位置，以确定最终规模和产品构成。按照乔的说法，一般二级城市的量贩店其实已经是具备了购物中心的功能。

　　做好分析再建设

　　在谈到ＭＡＬＬ前期开发的具体操作时，乔认为，在进行ＭＡＬＬ的开发时，初步设计后的分析很重要，由分析主导建筑。乔说，正确的购物中心执行流程应该是————进行可行性评估后得到初步的设计概念，在此设计基础上进行财务分析、市场分析、法规检讨，包括与零售商、餐饮企业、娱乐业进行意愿访谈，并进行交通调查，然后根据这些需求修正设计，主导建筑。

　　经营ＭＡＬＬ讲求分工合作

　　主角：周文胜（深圳铜锣湾百货有限公司副总经理）
　　关键词：规避风险　角色转换

　　２００３年，珠三角许多明星商企背后都有地产商的背影，商业和地产已经进入了泛商业时代和泛地产时代。而在新生代风起云涌的造ＭＡＬＬ运动中，作为博弈的各方————地产商与零售商之间应该如何相融相处？周文胜认为，在ＭＡＬＬ起步阶段，规避风险最好的办法是————开发商与主力店合作成立ＳＨＯＰˉＰＩＮＧ　ＭＡＬＬ管理公司。

　　地产与零售产生矛盾在所难免　

　　周认为，商业地产项目的开发商与零售商天生是一对矛盾体————开发商希望卖铺以回笼资金，而零售商希望只租不售保留完整产权以便于统一管理；开发商希望出租更多的商业面积，而零售商希望有更多的面积营造休闲的商业氛围；开发商希望出租后的经营由零售商自己操作，而零售商则希望有统一的机构整合资源合力营销。
　　在周看来，要协调这对天生的矛盾体，专业的ＳＨＯＰＰＩＮＧ　ＭＡＬＬ商业管理公司是最理想的解决方案。周认为，作为开发公司，应该专注于物业开发，同时整合社会资源的优势，不应轻易介入全新的零售领域。周道，一旦大ＭＡＬＬ开张，开发商提供的只是公共空间的物业管理，至于公共空间的文化展演、商业促销，以及各种零售组团之间、零售商户之间、ＳＨＯＰＰＩＮＧ　ＭＡＬＬ与其他商业项目之间的资源整合、发挥综合联动效应，必须由管理公司完成。

　　开发商要懂零售但不做零售　　　

　　周道，商业管理不同一般物业管理————其要善于经营，且要与零售商共同培育市场，共同分享受益，互相依存。当然，在目前专业商业顾问公司运作还不成熟的情况下，周认为，纯粹外请顾问公司的风险较大。而在ＭＡＬＬ起步阶段，规避风险最好的办法是————开发商与主力店合作成立ＳＨＯＰＰＩＮＧ　ＭＡＬＬ管理公司。
　　周称，通过与主力店合作，发展商可以较好地利用主力店的零售经验，并通过其积聚效应带动其他片区的出租，通过其集客力，也可减轻ＭＡＬＬ本身的营销压力。周道，开发商与主力店的合作，还必须具备————开发商要懂零售，但不能做零售（否则可能与其他的零售商形成冲突）；对商铺只租不卖，并站在零售商的立场给出合理的利润空间。且开发商要完成从业主到股东、从专心做地产到与零售商一起成长升级的角色转变。因为，毕竟商业地产的精髓是期望通过持续的经营活动获取利润。至于主力店，则应贡献专业经验，发挥营销集客能力。

　　南方都市报记者　阮菊英　金杜　见习记者　麦婕莹
　　
　　要注意对ＭＡＬＬ实行整体上的控制，警惕任意的ＭＡＬＬ化。———乔裕生
　　ＭＡＬＬ时代，生活中心与租户将结成合作伙伴，互相依存。———沙振权
　　在ＭＡＬＬ起步阶段，规避风险最好的办法是————开发商与主力店合作成立ＳＨＯＰＰＩＮＧ　ＭＡＬＬ管理公司。———周文胜