盛兴衰败黯然退出 警醒家电连锁新模式

曾经排在中国家电连锁第五名的盛兴近期彻底败走京城，紧跟着其云南总部也传来衰败的噩耗，这个昔日在零售行业曾叱咤风云的“西南王”黯然退出了家电连锁业。盛兴败走京城和总部失利，乍一看似乎觉得很偶然，但两件事又存在着必然的联系。业内分析人士认为，盛兴采用的“超市+家电卖场”模式(简称“1+1”模式)是其失败的根本原因。这不由让我们联想到目前家电连锁商正在采取“超市/百货/建材+家电卖场”的融合经营模式，究竟这些模式是否适合家电连锁的发展?由此也引发了对渠道营销模式新一轮的探讨。

　　盲目投资导致节节失利

　　在2004年，还处于电器全年销售额在行业销售调查(中怡康排名)中一直保持前五位，在西南地区销售中连续保持第一的盛兴，为什么会在短短的一年中宣布破产呢？

　　“从盛兴的产业结构来讲，它的投资过于分散，没有形成专业化。”五星电器宣传部经理马成一语道破了盛兴的短板。他表示，盛兴兼营旅游和旅游工艺品经营、房地产开发、酒店、超市和家电等行业，作为一家综合性的集团，必然要求对资金链的周转顺畅，一旦哪个环节出现问题，肯定是“牵一发而动全身”。

　　一位前任盛兴集团北京分公司的高层人士也向记者透露，盛兴近两年对旅游业的巨额投资和连锁超市的盲目扩张，在2004年底时就出现了严重的资金回笼难问题。

　　根据盛兴集团公开的资料显示，在2004年，盛兴再次投资旅游业，耗资3亿元把以手工加工银、铜器而著称的中国民族手工艺品之乡开发建设成AA级景区。紧接着，在前期没有对北京家电市场的竞争进行充分了解的情况下，贸然决定“挥师北上”，仅在北京的第一家门店广渠门店前后投资就超过5亿元。

　　另外，为了急于占领北京家电市场，盛兴毅然买断2万余平方米的广场和地下停车场的停车位供顾客免费使用，来以此作为与国美、大中、苏宁抢夺客流量的“筹码”。而仅此一项，盛兴每年的损失就高达几百万元。虽然第一家门店一直处于亏损状态，但盛兴的投资计划并没有就此而收手，之后相继开设三家店面，并为了抢夺到最好的地理位置，一度选择与北京物美争夺即将倒闭的普尔斯马特。

　　盛兴资金链问题的短缺，也导致在经营管理和人才流动上接二连三地出现问题，形成恶性循环。早在2005年3月，曾被盛兴高薪聘请的北京分公司总经理余松恩在不到一年的时间里便主动离职，之后，一部分中层领导也步其后尘先后辞职，而部分职位的空缺一直没有及时填补。

　　另外，盛兴启用了普尔斯马特原班人马任高管，出现了后来的资金黑洞，最终因为信誉差，以至于供货商中途停止给盛兴供货。一位LG供货商告诉记者：“我们在去年8月份就不再供货给盛兴，盛兴之初向我们承诺的一星期结款周期只兑现过几次，之后一直是拖欠状态。”

　　他还表示，盛兴在进军北京时就出现了现金流支出困难的问题，向厂家承诺的一个星期结款周期对于盛兴当时的状况来说并不现实，最后不仅让厂家对他失去了信任，还大大加重了盛兴的经营风险以及对资金链的压力。

　　“1+1”模式有没有错？

　　盛兴进军北京之初，曾大张旗鼓地向媒体宣称，与国美、大中、苏宁可以相抗衡的是自己独一无二的“1+1”模式(超市+家电卖场)，而如今盛兴的败走，人们也都在思考这种“1+1”模式究竟是否适合家电连锁经营。

　　“这种‘1+1’模式从主观上来看，并没有错，关键是盛兴只是在模式的外壳上做了文章，形式远大于内容，导致盛兴的家电卖场和其他连锁卖场的同质化。”著名渠道分析师罗仁宵指出，“超市和家电虽然是两种品类，但如果在营销模式上形成真正的互补也会带来超高的人气。”

　　他还以上海商务中心家电城为例说，“上海商务中心家电城一层是易卖得超市，二、三层是家电城，客流量就非常大。这种现象也证实了超市和家电融合经营的方式并没有问题。不管是超市还是家电，商业资本运作都一样。但盛兴两者的实力都不强，最终是都没有做好。”

　　永乐电器营销管理中心市部经理黄建平认为，从渠道分销的角度来讲，家居、百货还是超市都是商品流通的渠道，与家电连锁的分销并无不同，不能断定“1+1”模式就不适合现今家电连锁业的发展，盛兴的失败只能看成是一个企业经营系统优胜劣汰的过程，而并非模式选择的失败。

　　马成也表示，任何一种模式都有其生存的空间，超市今后是否可以转换到家电的消费量现在还不能下结论，但两个是不同的购买过程，在目前中国消费者的经济条件下，不可能同时进行两次购买行为。

　　新营销成下一个角逐点

　　无独有偶，这种“1+1”模式似乎正在被连锁企业纷纷仿照，越来越多的家居建材市场、综合超市以及百货商场都开始引进家电连锁店，双方展开互动营销，其中不乏大中与红星美凯龙的合作、永乐与绿馨家园建材家居的互动、国美专门在购物中心和超市的楼上开店，打造“一站式“购物的理念。

　　国美电器运营总监何阳青认为，连锁业目前与家居卖场、超市、百货商场融合经营的方式，与盛兴的“超市+百货”，最根本的不同是两者是不同的法人实体。而双方利用的是为了实现两种业态的优势互补，在客源和客流及商品资源上互相给以支持，从而争取更多的消费者。

　　他还告诉记者，从目前的销售业绩来看，国美的“一站式购物”还是比较成功的，比单独开店要多取得了20%至30%的销售份额。

　　大中电器宣传负责人张勇表示：“不管是哪种经营模式或者业态的融合，最重要的是要考虑店面的投入和产出要成正比，只要赢利就是合理的。”

　　不过，马成则对家电连锁目前的这种新的融合经营方式提出了质疑，他说：“目前家电连锁企业只是迫于对商业地产的无奈选择，而最后为卖场加上了一个所谓的新型模式的概念而已。”

　　他认为，连锁业态必然要朝着“鼠标+水泥”的方向发展，增加单店的营业收入是今年家电连锁商迫在眉睫的事情，而扩大企业在电话营销、大客户营销、网络营销上的提升才是连锁商下一个竞争的角逐点。

　　记者观察

　　从简单扩张到营销革新

　　从盛兴败退的原因来看，盛兴盲目的投资和过多涉足其他领域而导致资金链的短缺，从而“牵一发动全身”。最后形成恶性循环，在人才和经营管理上接二连三地出现问题，最终不得不宣告破产。盛兴的失败也给正在加紧扩张和投资的家电连锁业态一个警示，在自身的发展领域上要三思而后行。

　　在笔者采访国内家电连锁巨头的相关负责人均表示，今年的连锁业已经不再以扩张步伐和店面数量来论“英雄”。他们都承认一个事实：在2005年疯狂的跑马圈地中，门店总数是增加了，但单店的营业利润都出现了负增长。五星电器企化部马成向笔者列举了一组数据，他说，2005年，国美的销售额是500亿元左右，苏宁达到400亿元左右，永乐151亿元，五星146亿元，加上大中，五大连锁渠道商占了全国消费量6000亿元的25%，以这种50%的增长速度，2006年家电连锁占据全国市场的50%不成问题。但50%是个极限，今后的扩张也就将从此饱和。因此，连锁商今年的策略已经开始“转舵”，从粗放式的扩张方式转到细化经营，增加新的营销方式从而加强自身竞争力将成连锁商竞争的下一个角逐点。

　　其实，这种“转舵”我们在年初从连锁商的动作上就已经看出了些许端倪，国美大客户拓展部成立，强化大客户营销；大中、苏宁根据不同的消费群体，推出的“会员制”营销模式，以及正在启动的电话营销和网络营销。

　　这些以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，正在成为连锁商对营销模式进行的又一次革新，这是连锁业态逐渐走向成熟和完善的必经之路，这一革新的受益者除了连锁商更大的受益者应该是广大消费者，对消费者来说以后除了享受到连锁业所带来的便捷的服务外，还能享受到更加全面、更人性化的服务。 （来源：中国电子报）