距去年9月苏宁宣布收购红孩子已有近四个月的时间，这起轰动一时的电商收购如今整合进展如何？
红孩子内部人士向腾讯科技透露，苏宁对“人”的整合已经开始。目前，红孩子已整体裁员15%，苏宁一位高管也已进驻红孩子。目前红孩子日常管理仍由红孩子COO陈爽负责，但熟悉苏宁的人士透露，红孩子中高层换血是必然，只是时间问题，目前双方仍在博弈。
仓储物流方面，红孩子仓储配送已经整合到苏宁体系下，节省了原有的仓储物流成本。但“真正的融合，必须是系统和操作流程糅合在一起，现在还没到那个地步，只是物流操作人员到苏宁的库房工作。”红孩子一位内部人士称。该人士认为，真正的融合，要到春节之后开始启动。系统、流程完全对接后，才算完全融入到苏宁的体系。
在系统架构上，双方皆采用SAP系统，为业务上的合并奠定了基础，不过，由于业务不同、结构不同，系统对接并非易事。
“苏宁收购红孩子，无非是整合用户、供应商、产品、以及物流等。现在来看，这几块还没有大动作。”熟悉苏宁的人士称。这意味着，整体的整合虽然已经开始，但还没有实质性进展。
现在，红孩子仍处于相对独立运营的状态。据知情人士称，红孩子2012年销售额约10亿，这也意味着与2011年相比并无增长，苏宁一方对红孩子整体业绩并不满意。
苏宁欲控盘 红孩子中高层面临换血
分析人士指出，苏宁收购红孩子，看重的是红孩子母婴市场份额和忠实的会员，但对红孩子的管理团队并不“感冒”。
熟悉红孩子的人士称，红孩子之所以没落，很重要的原因是，公司高层内斗不断，业务骨干流失严重，VC直接介入管理后，很多高层不懂业务，也缺乏强有力的中层。
成立于2004年的红孩子，由于较早涉入母婴市场，2006-2007年进入巅峰时期。然而，由于战略分歧和内斗，红孩子联合创始人李阳、马建阳、杨涛先后离开公司，红孩子由投资方指定的管理人员操盘。红孩子创业时搭建的1(CEO)+3(执行总经理)的管理架构，只剩董事长兼CEO徐沛欣一人，且徐沛欣的股份已被稀释到极低。
“VC的人加入到公司后，把相关部门基本换成自己的人，原团队人员边缘化，而投资商的人并没有相关经验，导致的是胡乱指挥。2010年前后，红孩子原来的经理、总监、事业部总经理、副总裁大批离职。公司最大的问题是缺乏有经验的中高层。”有红孩子前员工指责，“投资商只顾眼前利益，创业者把企业看成自己的亲儿子，投资商是则把企业当成养子。”
红孩子CEO徐沛欣曾表示，一段时间内会作为红孩子的顾问，但未来还是会回归老本行做投资；目前，红孩子日常经营管理仍由红孩子COO陈爽负责，苏宁方面已向红孩子派驻一名高管。
多位红孩子内部人士反映称，苏宁目前正逐步换掉红孩子原中高层，以达到全盘操控红孩子的目的。“苏宁收购后，一些中高层已经主动撤退。不出意外的话，今年3月份新财年开始以后，还将进一步人事调整，最后一定是全部按照苏宁的文化和管理方式。”
“目前，双方仍在博弈，原有高管仍在坚持。但红孩子高层换血是早晚的事。”熟悉红孩子的人士称。
不过，上述人士对高层换血仍表示担忧：“陈爽是为数不多懂业务、资历深的高管。而苏宁易购在电商行业仍是新手，对母婴市场了解并不深入。”
高层离职对于被收购的企业来说，是常有之事，但也非必然。被收购公司高管是否离职要看两点：一是被收购公司的高层是否认可新公司的文化，是否对整合过程中能起到积极的作用。二是其在被收购的过程中已经得到很高的回报。
红孩子成立于2005年，作为一个创业公司，很多方面尚未形成体系和文化，互联网公司文化氛围相对宽松；苏宁则有拥有严谨的公司文化风格。公司文化、理念的不同，工作方式需要接轨。
不过，派代创始人邢孔育认为，在公司文化上，红孩子创始人文化已经淡化，更偏向职业经理人文化。早在2008年，徐沛欣提出，公司的企业文化必须从草莽文化走向公司化治理之路，从2008年即引入了一批经理人。
“公司偏向职业经理人文化，更有利于苏宁去整合红孩子。如果创始人文化过于独特，不太容易融入到其他公司中。”邢孔育说。
