一些业内人士认为，内资零售企业在经过模仿、学习阶段的基础上进而创新经营，当前在管理、技术等层面已外资企业站在同一起跑线上，内外资之间的较量才刚刚开始。
“麦德龙计划停止万得城在中国市场的扩张，并考虑放弃中国市场的这项业务。”有关外资零售企业放弃在华业务的传闻又起。
不过与传闻相反的一个事实是：麦德龙2012年在华新开店12家，是往年开店速度的3倍。
在唱衰声中，在华外资零售企业似乎又比国内本土企业先行一步。
调整是大势所趋
原乐购CEO、上海通略零售业咨询公司总裁沈建国向本报记者表示：“目前在华外资零售企业面临的问题就是成本逐渐增加与发展受挫，造成效益衰退或亏损，换帅举动是希望有新的做法与思维。”
正如沈建国所说，几大外资零售巨头中国区换帅后，也确实对原有的在华发展思路不断进行“修正”。
中国区总裁由施敦庭换成之前在土耳其履任的鲍睿琪后，TESCO乐购开始着手把独立的地产部门并入零售部门，而沃尔玛新帅高福澜把“总部—区域—城市”的三级采购模式调整为“总部—区域”两级，回收采购大权。
沈建国认为，“与国内本土零售企业相比，在华外资企业地方元素适应较慢，地方扩张容易带来内部管理的鞭长莫及，或是区域组织边际成长的压力，就会逐渐产生各区域供应链竞争力不统一的缺点。再加上经营成本高于内资，全国供应链的采购优势逐渐被大型内资体系拉近。”
而沃尔玛中国区采购体系的调整，正是为了应对分散、复杂的采购架构而实行集中采购的举措，进而发挥沃尔玛的供应链优势。另外，家乐福减缓发展速度，宣布开始重视开店质量和长期发展，也是其适时调整、回归零售本质的一个信号。
“外资零售企业在中国的发展历程，当前来看可以分为四个不同的时期，即1995年到2003年的探索期，2004到2008年之间布局期，2009年到2011年三四线城市发展的挫败期，以及2012年后的调整期。”沈建国告诉记者。
他认为，探索期内，外资零售企业势不可挡，模式优势建立了“供给面的优势”，开店就赚；布局期内外资企业持续享有优势，不过开始面临本土零售业的模仿、竞争、挑战，内资用合并规模与国家支持力量开始布局，防止外资横扫市场；2009年后，外资将三四线市场列为发展的重点，由于地方供应链不利外资，地方性需求与大城市差异过大，投资规模过大，幅员过大，造成了管理不经济，也延滞了外资拓展的脚步，伤害了获利力，外资企业首次遭到严重的挫败。
市场研究机构Kantar Worldpanel发布的一份研究报告也证明了这一点：外资零售2011年在一线城市市场占有率仍处于绝对领导地位，整体占市场总销售额的49%，但在四线城市整体占有率仅为5%。
“2012年后，外资企业减速发展，步入调整期，开始裁并组织，降低区域管理成本，提升垂直绩效，再求发展。”沈建国表示。
TESCO乐购与沃尔玛换帅已经两回，作风、策略都差异甚大，副作用是造成了组织巨大波动，沈建国认为，外资零售企业今后开店会更谨慎，短期的盈亏会列入考虑而非过去只追求市占率。
