初春时节，近几年最为风光的企业恒大地产，在港宣布了2013年的销售目标。一如外界所料，恒大亮剑——要突破千亿。新世纪这十余年，可谓是房企的黄金岁月，恒大是最耀眼的那颗星。从2005年底销售20亿，到2013年计划超千亿，只用了8年。就凭此，许家印有理由意气风发。但这些年来，这个行业争议不休、调控不断。展望未来，房地产业到底是暖春亦是寒冬？城镇化带来的，是行业的持续高歌猛进，还是调控常态化的压力持续？许家印率领的恒大帝国，冲击千亿及后千亿时代，又将如何扩张？
从快到稳
自去年12月的中央经济会议后，房企似乎又看到了又一轮新发展的曙光。上述国内最重要的经济决策会议依旧把推进新型城镇化作为未来经济发展的火车头，于是在近期的公开活动中，包括招商地产董事长林少斌、绿地集团董事长张玉良等地产龙头，都不约而同地表示，城镇化将带动房地产市场的持续发展。
数据显示，恒大去年全年的销售额中，有超过98%得益于非一线城市，其中又以三线城市占了多数。合富辉煌首席分析师黎文江就曾表示，恒大地产的楼盘和土地布局多集中在二三线城市，城镇化利好会让恒大提速。
但在中金公司的研究报告中，新城镇化似乎难以支持大规模的再一轮地产扩张。“过去的十年是无法复制的”，住建部政策研究中心副主任秦虹也认为，未来房地产还会有一定增长的空间，但速度一定会下降。
“求‘稳’、求‘增’是近年发展的第一要素”。恒大董事局主席许家印也多次表示，未来三年恒大的目标是“稳定增长”。在他看来，恒大再一次到了调整速度，完善基础的时候。“2005年到2012年恒大的发展速度，全世界都找不到第二个”。许家印的自信并非空有其想。数据显示，2012年全年恒大的销售额达到923.2亿元，销售面积超过1548万平方米。与六七年前相比，恒大核心数据指标增长了平均46倍，最高的一项增长了超过百倍。
当然，多年来令行业艳羡的数据背后，还有不可忽视的代价——高增速带来的负债率增加。许家印显然也认识到了这一点，并且下大决心大刀阔斧的改变这一点。今年1月16日晚间，恒大宣布其配股集资的计划。其计划配售12亿股份，集资额最多45亿元。市场消息称，截止16日深夜，配股已获得了足额认购。恒大此次配售就是主要用于偿还企业债，高盛认为经过此次配售，可以降低恒大的净负债比率，由64%降至53%，“是恒大经过往年进取扩张后，修理其资产负债表的所需一步”。
然而，恒大速度下的“求稳”，相对于其他企业依然是高速度的发展。未来两年，恒大各种核心数据的年平均增长指标依然达到30%。而且，按照许家印以往的风格，这些看似大胆的目标，在他看来“完全有能力实现”。“我们的土地储备、在建面积、销售面积、竣工面积、利润指标等经济指标都是房地产企业的第一”。数据显示，2013年恒大的在建面积将达到3800万平方米，内部的销售指标更是远远超过对外公布的1000亿元大关。
工作狂与中央集权
在众多观察者的眼中，许家印是具有最为鲜明个性特色的管理者。野心勃勃、精力充沛、完美主义，，其直接、追求效率的性格也一一体现在恒大的日常管理上。
“一旦许家印认定了某个目标，往往是百分百，甚至百分之两百的投入”一位投行经理如此形容恒大的掌门人。在恒大发展前期，在认识到质量对于房地产行业的重要性后，许家印多次运用“仪式化”的举措来强调。
“有一次因为某套样板房的质量问题，我们一次性处分了从集团副总裁到普通员工二三十人”，许家印回忆道，2004年公司规模有限的背景下，许家印带领全体员工砸毁了广州金碧世纪花园耗资千万的中心花园，就是因为其不符合恒大制定的设计标准。据说，恒大内部几乎将此案例作为公司追求完美的经典范本，“那么多年过去了，老板讲话还是会时不时提到。”
许家印常常把“运动”、“奉献”、“忘我”等上世纪七八十年代流行的词语运用在管理上，去年从4月开始，恒大开展了一场持续到年底的“整顿队伍运动”，目的是为了提高员工团队“战斗力”。今年恒大人频频提及“70、80、90”的概念，许家印倡议从普通员工到董事局高管，发扬每周工作7天，每天工作10-13小时的工作狂精神。
许家印不是只会对员工发号施令让他们做拼命三郎的人，他本身就是不折不扣的工作狂，“创业这十几年里，我常常是凌晨1点下班，怕影响家人休息，客厅沙发躺到凌晨4点又去上班”，许家印曾在08年一篇著名的采访中坦承。只要涉及恒大拿地、销售、品牌、工程质量的事情，他更是事必亲躬。
与恒大不同，万科等多数企业选择的是放权。万科总裁郁亮主导万科之后，首先是向区域分公司放权，从拍卖土地到项目销售均由区域公司管控，用郁亮的话说，项目公司是球员，区域公司是教练员，总公司更像是裁判员。这一管理的好处是充分发挥区域员工的创造力与主动性。
事实上，在管理学鼻祖德鲁克也认为，企业负责人事事亲为，结果可能阻碍了属下能力的发挥，模糊了企业的经营焦点，坏了自己身体。但这个理论，显然许家印并不认可。在他看来，这与企业的管理选择密切相关。他将恒大这几年的高速发展归功于“中央集权的管理”：紧密型、集团化的管理模式和标准化的运营。此模式的特点是扁平化的垂直管理，强调集团总部对地区公司实施严格的标准化运营，从买地开始，建立了规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等7重标准化。他反驳德鲁克理论的理由非常充足——这一模式成功管理着恒大28个大型分公司，在全国支撑起130多个城市200多个项目，解决了全国扩张中的风险控制和质量问题，并且更有效率。这是恒大成功的一大法宝，而其他企业其实已经定型的管理模式，将无法更改与学习。
