二线以及其他城市的快速增长受多种因素的影响，包括更低的成本、针对性更强的政府政策。此外，一直以来，劳动力成本是吸引企业投资的主要因素，而土地成本也正成为一个新驱动力。
此外，在2008~2015年之间，将有7500万户城市家庭进入中产阶层——即家庭年收入达到5万~12万元，而随着中产阶层在总人口的比重增加，大众的生活方式也将向消费主义转变。这些都是影响消费市场的重要数据。
跨国零售商紧跟中国不断增长的财富水平和中产人群。贝恩公司早在2009年就预期：“未来5年，中国将成为全球最大的奢侈品市场。”路易·威登是在中国历史最悠久的国际奢侈品牌之一，它相继在内蒙古呼和浩特、新疆乌鲁木齐开设了门店，两家门店的销售数量则超过该品牌在一线城市的9家门店，甚至达到一些一线城市的3倍。截至目前，路易·威登在中国二三线城市共开设了24家店。
伴随跨国公司越来越多地转向二线及以下的城市，它们也重新审视自己的进入模式，实施的地域扩张战略都主张实用主义，以切合中国市场的实际，而为了更好地控制当地业务，相应减少对特许经营和许可经营对象的依赖，以及为了接地气，跨国公司得学会如何与当地合作伙伴交流，尤其是与行政区域划分众多的地方政府合作。
进入策略：“抢滩”或者“扩散”
在扩大地域覆盖范围的过程中，Coach这家总部在美国的奢侈品零售商，最初专注于在中国一线城市富裕阶层中创建品牌资产和商誉。但是目前，该公司积极利用已有的立足点进军二线城市。这种策略被商学院的研究者比喻为从“抢滩”到“分散”的策略转变。
具体而言，Coach通过在其核心市场建立一个知名品牌，比如在北京和上海确立其在核心市场的牢固地位，拥有了可利用的光环效应，然后利用品牌知名度到新市场接连开出多家门店，从成熟市场传播到新的周边市场，扩大公司的影响力和强化品牌。Coach在中国现有的28家门店中，有12家位于一线城市，16家位于二线或其他城市，后者多是最近才开业。
进入中国市场时，EF（英孚教育）这家面向年轻专业人员提供英语语言和文化培训的领先供应商，也利用了“抢滩”战略，即首先在一线城市建立一个成熟的服务模式和品牌。现在，EF开始向外扩张，计划进入二线城市，并充分利用现有据点的集群效应，以实现在管理费用和市场营销方面的协同。
除了常见的“抢滩”策略，很多公司在扩张时还有其他方法。例如肯德基和麦当劳等快餐零售商，使用的是“渗透”策略，其重点是迅速和全面扩大整个中国市场，通过规模效益获得先发和低成本的竞争优势。还有的零售商，是在产品生产过程中就开始在全国各地建自己的渠道，即直接采用“扩散”策略。而有些跨国零售企业仍然坚持在一线城市大规模扩张，并不是向二线城市扩张。例如星巴克，它采取的就是“焦点”战略，核心在于深化在一线城市的市场渗透率。星巴克也许认为，二级市场估计还没有准备好接受它的产品。
在到中国二线城市开展新一轮扩张的时候，零售商也从过去在的失误中吸取经验，比如针对此前依赖许可协议而遭遇品牌稀释和知识产权问题，跨国公司开始重新评估他们的进入模式，并选择对当地业务拥有更大控制权的模式。EF中国和Coach的经理们就表明，将会努力减少对特许经营和许可经营对象的依赖。
EF中国区总裁韦培德表示：“在中国提供服务的质量很难控制，即使是在企业内部，更不用说通过特许经营权。而我们的客户高端且要求较高，因此很难找到好的特许经营合作伙伴。从最终目标来说，我们计划由自己运营。”同样，Coach在2003年最初进入中国市场时，是通过几个许可协议来经营，但后来发现这会造成利润机会过于引人注目。于是到2009年，该公司购回所有由当地人管理经营的零售店铺。目前，Coach在中国扩张的战略核心是直接控制其在中国的业务。
直接控制需要承担更大的责任，也要求管理层给予更多的关注。比如Coach公司面对市场的独特需求，已与当地市场的研究小组合作，以确定针对中国客户的正确产品组合。例如，中国消费者似乎更喜欢在服装及配饰产品上有明显的品牌标记，这样可以帮助管理层为当地市场量身定制不同的产品。
千万别忽视当地政府
不但了解中国市场，而且与当地商界领袖和政府保持必要关系，这样的对象具有怎样的价值？鉴于中国的商业文化以关系为基础，对零售项目存在复杂的审批程序，一个跨国公司在二线城市能否成功，一个关键因素便包括是否以及如何与这样的对象保持良好关系。为此，在二三线城市保持与当地合作伙伴的关系，跨国公司都深知其重要性。
在零售商业地产领域，这一点尤其突出。一家活跃于中国市场的跨国商业地产机构的高级管理者便说：“如果你没有一个合作伙伴，不要谈什么门店。如果你没有当地的合作伙伴，选择门店位置是没有意义的。并且，你的合作伙伴必须是当地的，如果他不是当地的，最好要在亚洲有很好的合作关系，否则你将无法发展。”
这些跨国零售商在中国的首要合作伙伴和指引者，似乎无疑是政府，这包括中国的中央政府和地方政府，这是在中国的首要法则。在指导城市发展的方向方面，他们起着至关重要的作用。比如政府设定城市化进程的优先级别，即是向企业发出信号，告知哪个城市有可能进行变革发展。另一方面，在城市化进程中，市级政府在地方层面保留更大的影响力，这是由中国行政结构高度分散的性质决定的。
不可避免的是，跨国公司因此也必须通过政府对商业事务的影响力不断改变经营方向。
扩张有风险
现实的市场扩张都比较复杂，特别是从相对国际化的一线城市，转移到新兴的二线城市。因此，当跨国公司竞相将他们的商业触角延伸到中国的二三线城市时，也遇到了严重的执行挑战。
外国投资者起初觉得在中国取得业务并非难事，因为零售业务正蓬勃发展，并且，当地政府正在寻找国际开发商，尤其是在二三线城市，所以一切都应该是美好的。不幸的是，现实有时非常残酷。回顾起来，已经进入中国二线城市但未能成功的品牌，我们很容易列举出来。他们失败的原因众多，包括错误的时间（太早）、对管理和特许权协议的控制不足，以及与当地合作伙伴的关系没有带来预期效应。
此外，对于在中国寻求扩张的零售商来说，优质的商场店铺依旧不足是他们关心的核心问题。在零售业的竞赛中，商铺的位置是关键。一些国际知名的连锁店，如ZARA、H&M、优衣库（Uniqlo），作为主要租户以极具吸引力的价格享受最好的位置，这给他们的竞争带来了优势，但对于名气不是很大的零售连锁品牌，这造成了最大挑战，因为小品牌不得不选择较差的位置，比如位于商业中心更里面和更高层的位置，那里的人气往往很低。加之中国目前的商场设计往往层次过多，人流系统的规划不周。
总之，虽然二三线城市消费市场孕育着巨大的商机，能让先行者建立一个强于他们全球竞争对手的、持续的领先优势，但是如果品牌急功近利进入未知市场，它们在当地的陌生感也将给他们带来阻碍。而且，由于目前的扩张和资本投入规模更大更快，因此财务风险也更大。此外，品牌零售商的还面临管理不善带来的风险，即在新市场中长期遭受品牌形象损害。
在此背景下，成功进入一线城市品牌的经验能否用到在二三线城市的扩张中，这需要在未来几年进一步观察。当然，争相挖掘中国二三线消费市场“金矿”的跨国零售企业，必将以其在快速城市化地区建立战略优势的成败实践，照亮中国新兴中产阶级追求真正的全球品牌的未来。
