王先生刚回国不久，想买一个价格在3000元左右的耳机，问我哪儿有百思买。当我回答百思买已经退出中国时，他的惊讶程度不亚于我听到他问题时的反应。
我建议他去网上看看。后来他上网找到所有这个价位的耳机，一番了解之后，去了森海塞尔专卖店（因为在附近只能找到森海塞尔），体验了一下，就在店里买了。虽然这样很麻烦，但他说，耳机这东西，不挑是不行的。
王先生不是购物达人，平时也没有时间四处挑。之前，可能去一趟百思买就完事了。可是他还没回国，百思买就已经退出了。
初来中国，是百思买第一次走出北美市场。和其他跨国企业一样，他穿着西装，拿着名校毕业证书，态度谦和，内心骄傲，一副谦谦君子的“高富帅”形象着实蛊惑人心。还曾有那么一群“激进分子”，寄希望于百思买来改变国内的零售环境。
但这群人最后失望了，他们如今面对的依然是国美、苏宁这些“土老大”。
来时的意气风发，让离开越发惨烈。业界早已从各方面解析了它败走的全过程。水土不服，各种水土不服，如“买断模式”水土不服，“高端定位”水土不服等等。看上去，百思买在中国就是一个彻底的失败者。
成功的局部
但事实上，就算在中国的整体表现不佳，百思买的上海徐家汇店曾以5亿元的营收列全球门店50强，并在2010年实现营利。
上海徐家汇店是百思买在中国的第一家自有品牌门店，2007年1月开业。正式开业仅一个多月，客流量、营业额就在百思买全球1100多家分店中名列前茅，超过预期效果的30%以上。
可以说，百思买的目标消费者很给力！
“百思买对消费者定位是很准的。”原五星电器绍兴公司副总经理张加荣2006年与五星电器一同进入百思买，他回忆起百思买时的第一句话是这么说的，“它对消费者的研究和对消费者的关注都还是比较多，做得也比较好，超越国内任何一个企业。”
这么想的，不只有张加荣。在和百思买合作之初，五星电器创始人汪建国就曾说，“百思买能给我们最直接的东西，是教我们如何对客户进行细分。如何找到我们的目标顾客和潜在顾客，如何与客户进行有效沟通，如何发现客户的真正需求，如何实现顾客体验，从而让我们的顾客满意。”
被百思买收购之前，五星电器已经是中国第四大家电零售连锁企业，能让这些家电零售老兵有这番感叹，可见百思买对客户的研究确有独到之处。
外界看来，百思买的定位可能只是“高端、精品”，但这无法概括当时百思买对其消费者的定位。
第一任百思买中国区总裁吕维民曾说过，“如果简单地说是中（端）高（端）低（端）。我觉得这是对中国的消费者太粗线条了，太轻视了”。他认为，“要根据他们的消费习惯，他们的教育背景，进行组货、设计店面，满足他们的需要”。
百思买把连锁店按顾客特征归纳成五种类型，并给予拟人的名称：
Ray技术“知”家，指家长、小孩都熟练使用并依赖IT产品的家庭；
Jill足球妈妈，指居住郊区，小孩文体活动特多，忙碌接送的妈妈顾客；
Barry专业成人，指各类喜欢高档IT产品个人应用和享受的专业人士；
Buzz年轻娱乐发烧玩家；
BBFB小型公司。
分类鉴别之后，如果说这个店是Ray店，那公司内部就知道怎么备货怎么服务，店内的设计和设置都有所不同，很方便居住在附近的常客。
入主五星电器不久，百思买多次提出要进行客户调查，并要求由英国调查公司dunnhumby来负责这项工作，需花费300万元人民币。时任合资公司董事长的汪建国因价格过高反对，五星电器董事会几次讨论这个提案都被否决。到现在为止，国内也没有哪一家家电连锁企业愿意花巨资和精力来做这番“花拳绣腿”的工作。
但当时百思买却异常坚持。不久从美国传来消息：市场调查一定要进行，但调查费用可以由百思买总部支付，不用合资公司承担。之后投资了“孩子王”和“好享家”的汪建国，表示在与百思买合作期间，在如何研究消费者和市场调查方面受益良多，说“和这群美国人合作四年，比读MBA还有用得多”。
在上海店开业前，百思买对上海当地的消费者做了详细的研究。之后，2008年初，徐家汇店推出会员制。半年后，该店会员超过6万人，会员的消费总额占到了总量的4/5。VIP客户还有固定的专人服务。同时，会员的购买行为被系统记录之后，由dunnhumby进行数据分析。
根据会员的购买行为数据分析，徐家汇店商品的陈列方式每隔几天就会发生变化，让客户随时能感觉新鲜刺激的购物环境。在优衣库和屈臣氏的门店中，我们经常也能感受商品的陈列变换带来的新鲜感。
2007年下半年，苏宁、国美相继在徐家汇开出旗舰店，主打“体验式购物”，并用价格阻击百思买徐家汇店。与人们的设想相反，百思买内部的客流和销售的监测数据表明，在国美、苏宁落户后，百思买的销售额不降反升。
这多少给百思买赚回了些许尊严。
