重构思维路径就是重构新的商业模型。传统企业塑造商业模型的路径是：我有什么，谁能买，在哪儿卖。在今天，商业结构发生了质的变化，产品本位裂变为渠道本位，当你要做一项事业时，最先考虑的应该是手上的资源，你能做什么很重要。一家企业的大获成功不一定是它的产品有多好，一定是它能覆盖多少渠道，在利润分配上它有多少空间让渠道商为它服务。
(通路快建总裁林翰)
当你通过各种商业价值的调研、判断，觉得这个商品有商业价值的时候，要想的事情就是如何让你的产品有一个很好的成长。我提出四步走的战略：第一，研究产品在哪里卖;第二，研究谁来卖;第三，研究谁来买;第四，研究谁能持续购买。
在哪儿卖、谁来卖即资源盘点的问题。你有什么渠道资源，擅长开发什么样的经销商。如果你的核心资源是商超，那么一定别去做高端产品、定制产品，你做出来也没地销。
谁来买，顾名思义，寻找行业中最有价值的客户。企业的实力再雄厚放到商海中也不过区区一粟。所以要锁定你的最有价值客户，即能让你客单金额最大化的那批人。找到他们，花功夫，让他们变得忠诚，最终持续购买。研究显示，消费者在行业中只能记住7个品牌，而发生购买只会在2个品牌内浮动并逐渐趋向一个。企业要在最有价值的客户身上做足诉求，成为他们眼中的第一。
一次性消毒餐具的渠道逆袭
3年前一次性消毒餐具市场是个死市场，餐具都是店家自己准备的东西，自己购买、专人刷洗，是餐饮店成本的一部分。但在今天，消毒餐具却遍布中国的大街小巷。逆袭关键在于它解决了谁来卖的问题。
其实很早以前，一次性餐具的制造机器早已经问世了，一直没有火起来，原因有二。一是这种机器在传统的渠道模式下商业价值不大。它取代的东西是弱市场需求的东西。试想，这个消毒机器其实是取代了洗碗的工人，然而洗出来的效果在消费者看来并没有很明显的界定标准，并不能靠肉眼就发现机器洗出来的餐具比人工洗出来的餐具更卫生、更安全，餐厅当然没有很强的动力更换消毒器。
另一个重要原因在于，餐厅如果要引进一台这种机器的话，等于是一次性支付了洗碗工一年的工资，平时还要加上水电费等开销用度，并承担机器发生故障的危险。所以，这种机器要打开单个市场销量肯定不会成功，它所拥有的功能并不能取代洗碗工人，它的商业价值很弱，卖家也不知道凭什么说服别人，把这个东西给卖出去。
一直到有人想清楚了谁来卖，怎么卖的问题后，这个市场一下子火爆起来了。即渠道模式发生了根本的转变：过去咱们卖机器，现在到咱不卖机器，改解决方案。不仅卖消毒餐具、塑封的套装，而且咱们还负责解决餐馆和酒店的物流问题，使餐馆和酒店不需要再支付餐具的成本。不仅如此，好事还在后面，这样的服务我不仅不收餐厅酒店的一分钱，甚至还能让你通过这个项目赚钱。在消费者支付的一元钱(一次性消毒餐具的使用费)中，餐馆或酒店分成50%，提供消毒餐具的企业分成50%，这样就形成了一种双赢的局面，更加解决了谁来卖的问题。餐馆们不需请洗碗的工人了，不要支出大量的洗碗用的消毒水和洗洁精的费用了，省了一大笔开支，还能有钱赚，谁会不卖这种产品呢?
过去是成本损耗型项目，现在是盈利项目，满足你的需求，替代你的人原来干的事，一瞬间，餐饮全是你的市场，后端进行配送，过去一年的市场规模假设只有1万，而现在无疑扩大了100倍。所以说，品牌认知一类都可以撇开不谈，找到经销商愿意卖，并且乐意持续卖才最重要，毕竟，利益驱动是项目的核心价值。
