苏宁提出了一个宏大的概念，但实施起来不易。
苏宁是这样解释“云商”概念的：所谓“商”，“店面+电商+零售服务商”；所谓“云”，用云计算技术，将连锁店面和电商的数据信息流打通、整合，用户需求指令同步。比如，你在苏宁电商网上下单一个产品，苏宁店面的电脑终端也能看到。如果你有上门服务的需要，苏宁就会派出其服务团队来给你上门解决。
苏宁所勾画的概念也被业界称之为O2O（online to Offline，从线上到线下），不同的是，苏宁凭借自己的门店，还可以Offline to Online（从线下到线上）。苏宁把这种网络立体化的零售模式体系称之为未来的科技零售。在出售的产品内容方面，苏宁表示将“去电器化”。
苏宁为什么要这么变？从渠道来讲，店面成本日渐上升（包括租金和人力成本），互联网新渠道涌现，这使得原有的门店规模扩张模式效率越来越低；从产品内容来讲，受制于全球经济以及房地产受抑制等因素，家电销售增长放缓，人们更多的商品购买需求又无法得到满足。而“云商”和“去电器化”，正是从渠道和内容上有针对性的变革。
事实上，苏宁的变革概念与万达老总王健林此前提出的模式类似。
一名万达内部人士称，苏宁的O2O是线下门店和电商相连，万达的O2O是商业地产和电商相连。苏宁的线下门店，卖的是其他品牌的电器、母婴等产品；万达的商业地产，装的是各个品牌的店面柜台。而有苏宁内部人士称，苏宁也在低调布局商业地产，目前拿地总面积已经超过了万达。这部分业务由苏宁置业完成，而苏宁置业并未装在苏宁电器的上市公司里。
苏宁与万达都提出了宏伟的O2O打法。有意思的是，王健林还拿1亿与马云约赌2020年电商能否占据社会总产值的一半。苏宁董事长张近东也站在了王健林这一边，认为未来零售应是由实体经济来领导，而非虚拟经济。
但问题是，苏宁、万达的“云商”O2O如何实现？
苏宁的变革有三大挑战：一、难在时间不等人，需要在短期内快速完成整合，不落后京东，力争在国内电商格局稳定前排上好座次；二、难在七伤拳会不会自己打伤自己，这对内部管理和执行，都带来很大挑战；三、难在如何平衡长期目标和短期利益，而不让股民为短期利润担心。
有苏宁内部人士透露，未来苏宁的线上、线下协同，如何协同、规则是什么，都还没有定下来。也就是说，目前的“云商”还在概念阶段。
据悉，未来苏宁每个大区的销售考核指标，将按该大区的线下销售额，加上电商在该大区销售额的总和来定。但指标下达了，电商的推广资源却不下放给各个大区，各大区之间比拼如何公平？
其次，线上与线下采购一体化后，线上价格将趋向采购价，而线下的价格也将下调，但线下与线上的成本结构不一样，一体化后线上与线下的利润如何衡量？此外，阿里巴巴、京东每年在IT系统的投入过亿，但仍会出现“双11”、“8·15”大促系统崩溃的情景，而苏宁要完成线下与线上的云计算，又将花费多少资金和时间成本？
