67岁的娃哈哈董事长宗庆后的行程被安排的很紧，但首富没有私人飞机，本来满满的行程又被航空管制耽误了1个小时，在接受完《英才》采访之后，又要赶录一期电视节目，随后连夜飞赴海南。
采访中，宗庆后接连不断地抽烟，《英才》记者打趣地问他：“这么爱抽烟?”他风趣地说：“可能不抽烟就睡着了”。
但需要面对疲惫的不仅是首富本人，可能也包括一直高速增长的娃哈哈。面对《英才》记者，宗庆后并不讳言公司在主业上遭遇的瓶颈，“前些年几倍、几十倍的增长不稀奇，因为基数小。但现在这么大的基数，就算每年增长20%，也一两百亿了，市场一下子接受不了。”
2012年，娃哈哈集团实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%;实现利润101.10亿元，同比增长18.19%;实现净利润80.58亿元，同比增长16.93%，实现利税139.34亿元，同比增长12.97%。
尽管营收增长遭遇困境，但宗庆后去年仍然第二次登上福布斯和胡润双料“中国内地首富”宝座。
42岁才开始创业的宗庆后有很多在外人看来颇为“怪异”的想法：
他从不去旅游度假或健身，工作就是享受，“要是让我退下来，说不定就得老年痴呆症了”。
他从不信西方的管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告，自己每年2/3的时间跑市场，认为这才是最好的调研。
他不信空降兵，不设副职，“文革”的经历告诉他“掌权的人一多就会有派系斗争”。
他从不去买国外那些濒临破产的企业，“别人搞不好的东西你凭什么就能搞好?收来了又管理不好就是给人家送钱”。
……
宗庆后这些难为外人理解的作风从起家沿袭了至今，或许也正是这些坚持，成就了今日中国饮料行业的老大。
但是，在采访中《英才》记者也发现有一些东西正在悄悄地发生着变化。
比如，坊间传言“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，在新产业领域，特别是研发经费的投入上“无上限”，“报告几乎是打一个批一个。”
再比如，这位“知道饮料瓶盖上有18个齿”的强势掌门人，也逐步将一些事情交给下面的人去做，宗庆后告诉《英才》记者：“虽然效率会低一点儿，但这个过程必须要有，不然永远放不下来。”
一家“基业长青”的企业成长中必然要面对各种风雨，可口可乐在超过百年的历史中遭遇无数风雨，却能始终屹立不倒，消费者对其不离不弃;反观蒙牛、伊利，即便一时处于巅峰，却依旧脆弱，一起三聚氰胺事件几乎将其毁灭。娃哈哈能否超脱中国同行的宿命?
多数员工持股的娃哈哈，描绘的是中国民营企业发展的另一种轨迹。他不懂云计算，不做房地产，搞不好矿产，不热衷收购，不玩资本，至今也未上市，始终在饮料领域里冲锋陷阵。如今，宗庆后用25年一点一滴构建的水帝国，正在悄然改变，挤一部分“水分”的娃哈哈会向哪个方向驰骋?
高利润真相
“娃哈哈没有战略，我不会去想八九年之后的事情，只考虑明天。”宗庆后在有些观点上是很固执己见的。
从前，娃哈哈击败对手或许正是凭借这种“活在当下”的拼劲，然而接近古稀之年的首富，或许不能再“只考虑明天”了，他必须尽快为他的帝国制定一套完善的游戏规则，以保证在他卸任之后，帝国依然能保持强盛。
其实，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇有颇多相似之处。当时，美国的软饮料市场已经趋于饱和，可口可乐到了不得不做点儿改变的时候了。
不同的是，可口可乐当时的CEO保罗·奥斯汀给公司开出的药方是“大力开拓国际市场”。到1981年，在可口可乐的软饮料业务中，国际市场的销售量占比已超过六成。
可如今，同样握有大把现金、“已当老大好多年”的娃哈哈，却选择了多元化之路。
2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商场——娃欧精品商场在杭州钱江新城开业，娃哈哈董事长宗庆后宣布正式进军零售业。
童装、日化、零售都已进入首富的“法眼”，而2010年底设立的娃哈哈企业研究院已初具规模，生物工程与高性能机电是研发重点，也是娃哈哈集团准备涉足的两个重要领域。
这一切都还只是个开端。2012年，非食品饮料业务只占2%。
当年，可口可乐曾以超过7成的份额占据美国碳酸饮料市场绝对霸主的地位。然而，凭借不断创新，2005年，百事可乐打败了百年“老大”可口可乐，在纽交所食品板块的市值排名中，坐上了头把交椅。最终，“两乐”在相互砥砺之下，共同成为全球饮料业无可争议的霸主。
在宗庆后心中，娃哈哈没有这样的对手。“这个行业当中有很多死对头，比如百事可乐跟可口可乐，康师傅跟统一，但我们没有什么死对头，因为我们不断在创新、不断在改变。”
宗庆后将“不断创新”归结为公司高利润率的首要来源，而这也正是娃哈哈在饮料业务上毛利润高达20%的原因。
据娃哈哈公司官方网站的数据，在中国百强民营企业中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利润却排在第一位。
另一个数据是：2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25.6%，收入占43.4%，利润却高达53.8%。
在创业不久，娃哈哈的第一款产品——儿童营养液正当热销之时，深具危机感的宗庆后就意识到，必须不断创新才能占领市场。于是，他创造性地提出“一、二、四、八”的产品开发模式，即当第一个产品开始旺销时，就开始准备后面两个新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。
传言中“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，对研发费用却非常慷慨，自称“预算无上限”：“这点儿钱对我们来讲无所谓的，需要用多少就用多少。我2012年的收入有600多亿，毛利润101亿，在研发上丢几个亿有什么关系?”
娃哈哈企业研究院院长楼向明证实了这一说法：“宗总对科研经费没有限制。买科研设备的报告，几乎是打一个批一个，眼睛都不眨一下。”
对于在食品饮料业务上的高利润率，除了不断推出新品，宗庆后总结的另两条原因是：
一是规模大，能摊低成本。“比如我100亿的规模，拿10个亿投入广告，是10%的比例;如果规模做到200亿，广告投入就是5%;400亿，就只有2.5%了。
二是产业链上每个环节的利润都自己赚。
楼向明告诉《英才》记者，在食品饮料行业，娃哈哈是唯一具备生产线的规划设计、生产制造、安装调试能力于一体的企业，“全球来看，也只有我们一家能做到，可口可乐生产线的安装调试都是外包的。”
不太为外界所知的是，早在十几年前，娃哈哈集团就组建了两个机械厂，目前，这两个厂每年有5个多亿的产值。
而在机械厂的基础上，娃哈哈又组建了机电工程研究所，自主研发、制造高性能机电，“以前投资一条饮料生产线大概要一个亿，现在只要6000万就够了”，在楼向明看来，这对娃哈哈的高效、低成本扩张极为重要。
该转就转
外界可能很少会想到首富的“用功”。
创业之际，娃哈哈的创新基本靠宗庆后自己。他泡在市场第一线，去各地小卖部查看产品批号、看哪种饮料好卖;只要出国，他都会带回几十箱样品，评估、改进，将自己看好的品种改良，以便更适合中国人的口味。
不过，近两年来，宗庆后觉得能从国外带回的样品越来越少了：“西方经济不景气，研发投入少，创新也少。现在很多国外的研究机构还想跟我们合作。”
既然如此，不如成立自己的研究机构。2010年底，娃哈哈企业研究院成立，旗下设有食品饮料、模具及包装、生物工程、机电工程四个研究所。
食品饮料、模具及包装研究所是在研究院成立之前就有基础的，而生物工程、机电工程研究所是新成立的。
生物工程研究所主攻菌种和酶制剂，为产品的升级换代服务。比如，把传统用来解渴的饮料升级为保健饮料。“现在‘三高’人群这么多，这几年我们投入了大量资金研发菌种。”宗庆后透露，预防“三高”的饮料估计明年就能上市。
一般的新产品开发流程是：娃哈哈企业研究院下属的各个研究所，每年定期组织一次专题研讨会，提出下一阶段产品开发方向的研究报告，交由宗庆后最终决定。
所有提交的报告，到宗庆后手里大约能有“三分之一的通过率”。除了研究所集体提交的议案，宗庆后自己也会直接提议研发一些新品。
“早些年是宗总自己提得比较多。这几年他年纪大了，跑得稍微少了，研究人员跑得多了。所以最近这几年是研究院提的比较多。”楼向明对《英才》记者表示。
钱不是问题，娃哈哈企业研究院面临的最大问题是人才。目前研究院里的160多名研发人员，百分之八九十都是刚毕业的博士，有经验的成熟人才“非常紧缺”。
而各个研究所的负责人、管理骨干仍然是“从娃哈哈内部出来的”，楼向明本人就是在娃哈哈工作了15年的“老兵”。这印证了外界对于宗庆后不习惯使用空降兵的说法。
不过，宗庆后还是愿意花钱去招募高素质的研发人员：“现在国外经济不好，大量裁员，对我们来说是引进人才的好时机。钱还是花在这里比较好，比投资那些快倒闭的企业强。”
当《英才》记者问道：有没有宗庆后自己提出而最终被集体否决的议案?楼向明笑道：“在新产业领域有，但在食品饮料领域不太有，在那个领域，他是绝对的权威和专家。”
从最初的儿童营养液，到现在，娃哈哈拥有近100个品种的产品线。不过，娃哈哈这些年也推出过一些失败的产品，比如酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、啤儿茶爽、大厨艺营养湿面等。
好在，宗庆后几乎每一次都能及时地悬崖勒马，“试水以后不行，该转就转”。这话说起来容易，做起来其实很难把握，不过，“商业超人”宗庆后认为并不难：“你经常在做的，一看就明白”。
