近日，麦德龙因一则声明吸引了众多中国零售业同行的关注，经过两年试水，麦德龙决定终止旗下消费电子连锁卖场万得城的中国业务。两年前，万得城作为欧洲最大的消费电子连锁品牌，对进军中国市场踌躇满志，2011年2月，其针对美国最大电子产品零售商百思买的一次营销活动，至今仍让很多人难忘，“过了2月22日，他们退出了，我们给你定心丸。”2月22日，正是百思买宣布全面撤离中国的日子。遗憾的是，万得城最终没能笑到最后，尚未实现其“布局全国、建百家门店”宏伟蓝图的前半部分，就匆忙退出了历史舞台。
那么，是什么原因致使麦德龙曾坚信“不会成为第二个百思买”的万得城黯然退出?麦德龙此次遭遇发展历程中少有的滑铁卢，对其自身及合作伙伴将产生何种影响?麦德龙继续描绘中国业务版图，关键应落笔于何处?赛迪经略将从商业模式创新的角度，对本次事件进行深入剖析。
一、万得城模式，义无反顾的“羊群路”
“巴奴越受羊贩邓特诺诟辱，乃购其一羊驱之入海，群羊见之均起而效尤，纷纷投海，卒至羊贩邓特诺于抢救时亦溺死海中。”这是拉伯雷《巨人传》中的一则故事，群羊盲从、纷纷坠海的荒唐场景，也许会让人联想到商海中对复制式创新顶礼膜拜的企业。“羊群式”商业创新是指企业在涉足新的市场环境或新的行业时，未经充分的市场研究，对其他区域或行业的成功经验进行全盘移植，是一种模仿、复制式行为，其本质并非真正的创新。此次万得城折戟中国，愈演愈烈的电商冲击是原因之一，但一再的“羊群式”表现，恐怕也让麦德龙本身难辞其咎。
照搬买断式经营。在中国家电零售市场，规模和价格是两项决定性要素。万得城采取的正是当年让百思买败走中国的买断式经营，这种方式虽使万得城在某地区市场某时段获得独家经营权，但现款现货的模式意味着若欲开出新店，万得城必须垫付一笔可观资金。在现金为王的时代，国内其他家电连锁巨头正纷纷采用收取进场费、缓期付账等“类金融”模式运作企业，相比之下，买断式经营让万得城以低成本快速扩张的希冀成为奢望。同时，规模又直接关系到产品的进货价格，规模上的巨大差距，导致万得城在采购成本方面，比国美、苏宁等至少高出5%，万得城由此陷入“成本高、规模小、价格贵”的往复循环。赛迪经略认为，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化，以不变应万变，只能坐等被市场无情淘汰。万得城固执地复制百思买的经营方式，认为强调体验、买断产品等模式在中国尚属创新，必然不可避免地走向失败。
坚持会员制模式。万得城在客户定位上延续了与麦德龙一致的作风，采取企业用户的卖场业态。只有持会员卡才能在门店采购，且会员资格必须是某个单位持营业执照副本或组织机构代码证才能办理，这也意味着将个人消费者拒之门外。会员制模式虽在一定程度上避开了与其他零售卖场的直接竞争，但这种模式的客群有限，难以被大范围接受，且“非会员不能进入”、“个人不能办理会员卡”的规定也引起了一些散客的不满。此外，和百思买类似，万得城一直想以服务、体验取胜。但同百思买此前面临的问题一样，万得城打造的“体验店”模式，并没能对市场掀起一股“风潮”，反而陷入了被竞争对手包围的境地，国内很多消费者将万得城门店当作“体验中心”，只玩不买。显然，会员制所代表的“高端概念”并未如期望般在消费者中产生化学反应。
盲信店长负责制。店长负责制是万得城引以为傲的又一竞争砝码，也是万得城声称不会成为“第二个百思买”的重要根据之一。店长负责制，即将权力充分下放给店长，另通过股权捆绑的方式调动店长的积极性，但实际上，万得城对店长的放权只限于门店陈列、门店促销等方面，而对于商品的采购，仅有建议权，实际上与国美、苏宁的做法相比，无太多实质上的不同。显然，在人才激励的实践方面，万得城又陷入了想当然式的创新。
二、“羊群式”创新，麦德龙积重难返
“羊群式”商业创新，毫无疑问为万得城埋下了失败的隐患，也使欧洲连锁巨头麦德龙陷入了一种少有的“纠结”状态，此番麦德龙终结万得城业务，到底将会产生哪些影响?
资源投入，覆水难收。经营不利，是万得城终结的最根本原因。数据显示，2012年前三季度，万得城中国的销售收入仅为1亿欧元，而全年预计亏损高达4000万欧元。实际上，至2012年中旬，万得城的所有门店就已经陷入了全局亏损状态，低迷的业绩严重拖累了万得城的继续扩张计划。眼下，能否为万得城寻找到合适的接盘者，还将继续困扰着麦德龙。终结万得城的所有业务，不仅意味着麦德龙在万得城项目上投入的所有有型资源将一去不返，还意味着万得城业务持续的两年间，麦德龙对其配置的战略资源、研发资源、营销资源等都将付诸东流。
整体模式，难以为继。麦德龙在世界零售批发超市集团中排名第三，但于1995年进入中国后，其扩张速度一直较为缓慢，截至2013年1月，仅在中国的39个城市开设了64家门店，而1996年进驻中国的沃尔玛已经在140个城市开设了384家门店，1995年进军中国的家乐福门店数量也已飙升至212家。中国连锁百强名单中，麦德龙的销售规模不及家乐福、沃尔玛的三分之一，在国内外资零售商排名中也仅列第十。麦德龙缓慢扩张的原因，很难绕开它的整体模式，随着万得城退出中国，其整体模式再次遭到了质疑。“整体模式”是指支撑企业实现价值定位的一系列行动方案所构成的综合体系，麦德龙“批发商”的自我定位、买断式经营、仓储式卖场、面向专业化的企业用户、出售大量高毛利的自有品牌产品等因素构成的整体模式，能否继续适应中国的零售业土壤，都是麦德龙亟待重新思考的问题。
合作伙伴，失望而归。万得城系麦德龙与富士康的共同合作项目，显然，双方最初都对合作寄予了厚望。麦德龙认为，借助与富士康的合作，能够争取部分3C产品的低价优势，同时也是万得城本土化的一大“利器”。富士康方面则将万得城视为其在中国大陆最重要的销售渠道之一，希望万得城能够担当在一线城市与国美、苏宁PK的重任。然而，3C产品只占万得城所有产品的一小部分，与富士康合作很难从根本上改变万得城的采购成本劣势。万得城项目最终终结，对于急于打通科技业“最后一公里”且在其他渠道已遭遇明显阻力的富士康而言，无疑是对其转身渠道的又一重创。
三、麦德龙逆势而上，创新模式需再审视
2012年，麦德龙在中国以赶超之势继续扩张，新开门店12家，开店数量超过家乐福(10家)、逼近沃尔玛(15家)。表面上看，麦德龙在中国的整体战略如其官方所述“并未受到万得城中国业务终止的影响”，但是，赛迪经略认为，当前，外资在超市选址和税收方面均享有“超国民待遇”的时代业已终结，内资超市反击逆袭的势头将更为凶猛，在外资超市整体强势地位不复存在的形势下，麦德龙选择逆势而上，应更为审慎，对于麦德龙来说，将万得城业务的终结视作一次整体转型的契机，进行深度的自我审视与调整，以此为基础创新商业模式，将比专注于规模扩张更为有效。赛迪经略认为麦德龙类似的零售企业应重点做好以下三方面工作：
尽快破除思维定式，创造本地化商业新模式。
商业模式的创新，讲究灵与巧的结合，灵是指时机选择上的灵活，巧则代表创新内容的巧妙。兼具战略选择与管理支撑双重作用的商业模式创新，绝不应仅专注于速度，而应重点关注企业内部制度、流程与管理工具的完备性。因此，麦德龙应以万得城“羊群式”创新的失败为鉴，破除“跨区域移植成功经验”的思维定势，在知识管理、行业信息、协同与网络、人力资源管理、创造性开发、流程优化以及业务开发等多个方面进行充分研究，针对中国市场创新商业模式。
有效释放品牌动能，开发潜在目标客户。德国企业素有的严谨精神和专业态度始终在全球范围内享有盛誉，消费者对于德国制造的信赖，他国产品也难轻易逾越。近年来，众多外资超市价格欺诈、食品安全等丑闻层出不穷，麦德龙的美誉度却在中国会员消费者中不断攀升。赛迪经略认为，在未来面向中国市场的商业模式创新中，麦德龙应更为重视品牌的力量，将其作为“德国最大、欧洲第二、世界第三大零售批发超市集团”的品牌价值全面融入商业模式的创新设计与应用中，用数年来积累的品牌影响力，感召更多消费者加盟其会员体系。
充分挖潜客户资源，引导消费需求新趋向。麦德龙所一直坚持的会员制在中国固然有其发展的局限性，但不能否认的是，短期内，竞争对手难以超越麦德龙因会员制所获取的优势。因此，一方面，麦德龙应继续完善其客户体系，如限时、限地适度加大会员制的弹性，让更多消费者拥有了解、体验麦德龙服务的机会;另一方面，可在大数据时代来临之际，以严格保护会员信息安全为前提，深度挖掘已掌握会员信息资源中的潜在机会，通过对消费心理、消费行为的不断研究，以产品和服务创新引导消费趋向，在加固会员忠诚度的同时，实现新的商业价值创造。
