持续的宏观调控，反而变成了万科更加强大的机会。
2008年之后，万科“归零”，管理层反思了公司在2008年的错误，并确定了此后五年的发展基调，即回归住宅开发的本源，盖有需求的房子。这也是万科住宅户型偏小，适应调控需求的原因。
显然，万科看待调控的逻辑与其他开发商不同。对万科来说，调控不是意味着压制和限制，而是扩张、发展的机会。万科在过去的5年中变得更加强大。2012年，首次实现营业收入过千亿，ROE创下20年新高。万科提前抵达千亿的门槛，上述思路的转变功不可没。
万科将变得更强大的标志是B转H。万科总裁郁亮称这相当于万科的“二次股改”，打通了公司在境外的融资通道，以及国内外市场，把之前欠缺的一些东西补上了。很快，3月7日，万科即以低息率发行了一笔8亿美元的债券。
从业务上来看，这5年中，万科有了商场、写字楼、食堂、菜市场等等，还进军海外，似乎变得更为丰富、多元了。但外界的质疑也纷至沓来，万科是否偏离了其专业化的边界？
实际上这些都是“配菜”而已。比如目前非常关注的万科进军美国、香港的海外策略，其实在万科内部人看来，并不是公司业务的重点。郁亮说，万科去海外主要是为了学习，是跳出来看自己，跳出来看中国的住宅产业，未来将向何处去。
还有商业地产。虽然热心的观察人士一直认为王石和郁亮在这件事上有分歧，但实际上，他们两个人并没有根本的不同：发展商业地产，仍是为住宅服务。郁亮说，商业目前以社区、区域型商业为主，各分公司会因地制宜，都有试验、边走边看的性质。
万科的核心业务仍然是住宅及其产业化。未来3年，这是万科的业务重心所在，是万科区别于所有其他开发商的核心战略。
郁亮说，随着国内产业工人薪酬的上涨，技术水平的提升，住宅工业化是大势所趋。即使目前万科做工业化住宅、绿色住宅、产业化基地会增加成本，但万科将其看作是为未来所做的投资。
从王石到郁亮，万科管理层实现了成本最小化的传承。值得一提的，郁亮不仅是一个“守业者”的角色，而是在万科烙上了鲜明的印记。
