35个城市，35个台湾的战略
王品集团大陆发展十年,投入了大量时间和精力来培养和储备人才，以及前期市场的摸索。王品集团尝试了每个市场对各品牌的接受度，然后再逐步去拓展这些市场，目前在大陆市场发展的29个城市都是成功的经验。国内的管理比在台湾复杂的多，因为台湾从北到南才300多公里，而在大陆上海到北京就1千多公里，所以这种远距的管理如果没有建立系统，品牌开的越多越没有办法控制，王品用了十年把这个系统管理平衡。
2013年王品积累了大陆的市场发展经验，新开3个品牌。王品集团在大陆的发展将锁定35个城市，聚焦深耕。台湾2300万人孕育了11个品牌，十年来，王品已经进入中国24个城市，2013年还会再开出6个达到30个城市，预计2014年可以开到35个城市，这35个城市的GDP大概占中国GDP的一半，也就是做说好这35个城市就等于做到中国一半市场。王品会在这35个城市贯彻多品牌战略，这样可以达到品牌收益才会最大化，而且投资回报率也是最高的。所以王品接下来的十年的发展战略就是在大陆复制35个台湾市场，在大陆的35个城市实现多品牌发展战略。
“葫芦形”的大陆市场战略
台湾市场是“金字塔”型的，上面小下面大；而大陆是“葫芦形”，两头大，中间小。在大陆市场，不管订价多少，租金成本是差不多的，人力成本也差不多，而且中高价位是王品集团最擅长的一块。所以王品集团在大陆致力于发展中高端市场。高消费跟低消费的本身诉求标准不同，高消费专注附加价值，产品怎样让消费者满意，这是王品所擅长的；而低端市场是在拼市场占有率和成本，这些王品没有优势。
王品集团也有过定位失败的案例。之前王品集团的丰滑火锅在上海是一个中端的品牌，人均消费6、70元。因为中价的市场习惯在一线城市北、上、广很普及，这些城市对这类消费产品的接受度较高，所以当时丰滑火锅也是这样一路开下去，还是比较成功的。但慢慢王品发现不对。为什么？因为中端市场并不是王品的核心定位，而且火锅比较不容易差异化。火锅市场要么比规模、要么比成本，不等于有市场占有率，那时王品这几个条件还不够。而且中低价位的产品应该是从一个城市慢慢扩散出来，让品牌知名度增加，这样的物流成本、管理资源才容易整合。所以，王品宁愿把发展的还不错的丰滑火锅关掉。
同时，王品集团停止丰滑火锅还有一个原因，就是人才。07年王品的人被大量挖角，当时还没有特别完善的体系，培养来不及，造成人才空档。大陆挖脚是很快的，因为很多同行自身的训练体系并不强，所以最好的方式就是挖别人，所以这种情况下，如果人才训练没有到位,很容易被挖脚。
而且，当时大陆王品台塑牛排和西提牛排都发展得不错，如果要发展丰滑，势必要有更多的资源投入。大陆王品当时正在发展中，资源量并不充分，所以决定放弃丰滑，聚焦王品和西堤。现在看来当时选择没错。这件事情给王品的启示是发展一定要适合自己的核心专长。
每月回收2000份调查表的资料库行销
王品一定是把产品先做好才能谈到行销，有好的产品后再把行销推出去，这样行销只是让消费者了解的渠道。王品在做行销的时候，不只举办了很多活动，还有一点做得很成功的地方叫做调查，王品在顾客满意度的调查问卷当中，在后面会写上顾客的姓名以及电话，甚至有的还会写上结婚纪念日，王品都会把这些资料储存到数据库中。
王品集团资料卡回收量很大，平均每月两千余份，现在大陆的顾客资料累计十万余份。有这些顾客资料作为基础，就很容易做顾客资料簿的行销，甚至很多银行，尤其是发展银行更容易跟王品配合，因为到王品来消费的都是高端人士。银行很愿意跟王品合作，也促使王品在资料等后期方面累积了很多资源。
餐饮界的黄埔军校幼狮计划
从07年针对王品人才的大规模挖角之后，王品在培训中更重视人才稳定度，推出“幼狮计划”，人资部门在国内“211大学”进行宣讲，举行招聘说明会，很多人在学校就会被招募到公司来，让对公司会有更多的认同感，稳定性更高。这些人将来要慢慢地培养成能够带领品牌、掌管品牌、负责品牌的人，他们是将来的狮王，所以叫做幼狮计划。大学毕业生招募进来后，要经过6个的月脱产训练。王品把区经理调出来负责培训这批幼狮。带着他们从洗马桶开始，一直训练到行政作业，6个月之后才开始分派到各单位去开始正式工作。
推动幼狮的招聘的另一个原因是因为王品发现在中国很多餐饮业的从业人员学历都不太高，餐饮从业者中初中、高中学历居多,但其实本科毕业生自身条件很好，学习能力强,接受训练也非常快。而且，这也能改变餐饮业人才结构，改变社会对餐饮从业者的看法和口碑。王品集团核心决策层的学历很高，成员几乎都是大学毕业的，有一半甚至是研究生毕业的。对于基层服务人员，王品会和很多的学校合作，甚至会参与教学，就是派主管到学校去上课，等这些学生毕业时，就等于是学到了一些王品的一些基础课程，毕业之后就直接到王品来上班。他的薪资也会比一般在外面招的服务员要高一点，这样王品才能够留住优秀人才。
“一个套餐，一个价位”的多品牌经营秘密
过分追求菜品选择多样性是很多餐饮常常都会犯的毛病。这样带来的问题很多，第一个就是品质太不稳定，因为菜品太多、复杂度太高；而且100道菜的菜单里有80%的菜是消费者不会点的，反而消费者会在20%的菜中做选择。如果把这20%的菜做好，品质提高且价格公道，才更符合消费者利益。如果说要把一百多道菜都弄得很好吃、很便宜，这样做在技术方面难度很大。第二是库存率太高，采购成本也会变得很高。
所以王品用“一个套餐，一个价位”的模式，第一可以保证菜品品质；第二点库存管理和运营模式，都可以得到很好控制。所以王品所有的品牌都是套餐制。每个品牌前面的餐饮产品不同，但后台的运作模式，训练的模式几乎都是一样。每个品牌的模式都相通，只是换了不同的菜品类别，所以王品可以很容易的跨入到更多的品牌当中。
