王府井百货集团（下称“王府井百货”）十多年的连锁战略转型，迎来一次艰巨考验。在2008年、2009年全球金融危机导致的消费指数下降形势下，虽然王府井百货北京本土主力门店业绩下滑，但是由于外埠门店业绩增长突出，王府井百货2009年营业收入约达110亿元，同比增长9.09%；利润总额约为5.2亿元，同比仍增长2.62%。其中，华北地区（包含北京、山西、内蒙古地区）作为王府井百货的大本营，同比增长3.76%，西南地区(包含重庆、四川、云南地区)和西北地区(包含青海、新疆、甘肃地区)的营业收入比上一年分别增长17.46%和38.4%。
王府井百货十多年连锁战略转型的最新成果，是设立在北京百货大楼十层大厅的集体采购中心――这是国内百货业首个集采中心。此集采中心占地约千平方米左右，设有100多位采购人员。与传统采购人员通过口头或电话获取采购商品信息不一样的是，集采中心的每位采购人员配备一台电脑，每天通过IT系统与王府井百货的3000多家供应商打交道，统一采购王府井百货北京地区4家分店（北京百货大楼、双安商场、东安商场、长安商场）所需的商品。集采中心运行两年多来，降低了王府井百货的商品采购成本。据刘长鑫介绍，王府井百货还将对北京之外的分店逐品牌、逐品类地实现集中采购。届时，连锁经营所能发挥的规模优势将更为明显。
中国连锁经营协会信息部主任杨青松如此评价王府井百货的集中采购：“王府井百货是国内第一家实现集中采购的百货企业，此举具有革命性意义。”
在王府井百货十多年漫长而艰辛的连锁战略转型中，刘长鑫负责的IT建设则成为其连锁扩张的引擎。
布局连锁战略
20世纪90年代，受到沃尔玛、家乐福等“以信息技术为支撑的连锁经营模式”、购物中心（Shopping Mall）等新兴零售业态的冲击，全球百货业纷纷谋求出路。
我国传统百货商场也遭遇到这些新兴零售业态的挑战。在日常生活用品等中低端市场，沃尔玛、家乐福等外资零售巨头由于采用连锁经营模式而能够有效降低运营成本，因此以商品种类齐全、价格低廉的优势取胜。购物中心（Shopping Mall）又以更好的购物环境、更全面的商品选择、更易受到高端品牌的青睐，而抢占了中高端市场。
传统百货商场在两面夹击之下，不得不谋求变局。享有“新中国第一店”之称的王府井百货，就在这股世界潮流中制订了利用信息技术进行连锁经营的战略构想，即构建以北京为中心，遍布华北、华南、西南、西北、华中和华东等地区中心城市的一级连锁销售网络。王府井百货因此成为国内百货业中第一家尝试连锁发展的大型百货企业。
“相比外资百货零售业，我国百货零售业的集中度比较低。百货业开展连锁经营不仅能够以销售规模提升谈判能力、降低运营成本，还能发挥品牌效应。”杨青松表示。
基于连锁经营的战略构想，王府井百货首先进行了企业重组和改造。1991年王府井百货大楼组建王府井百货集团，1993年改组设立公司，1994年5月在上海证券交易所上市。
自1996年开始，集团以自建店面的方式先后投资建设了广州王府井百货、北京海文王府井百货、武汉王府井百货、成都王府井百货四家大型百货店。先后投入巨资引入美国JDA公司的管理信息系统，并聘请麦肯锡和安达信负责制订基于连锁战略的信息化规划和实施，借助信息技术对王府井百货下属五家百货店进行内部整合，以加速王府井百货的连锁扩张步伐。
回收管理权
作为国内第一个推进连锁经营的老字号百货公司，王府井百货不可避免地遭遇连锁扩张困境。相比家乐福、沃尔玛等外资连锁超市，以及国美、苏宁等民营家电零售商，这家百货“老字号”背负着太多历史包袱：传统国有企业的体制之弊、粗放式管理模式之下的利益纠葛、冗余人员的再就业压力等等。
“在当时的商业环境下，传统百货业推行连锁经营面临很多问题。从产业链角度来看，由于上游品牌商的销售渠道普遍采用层层代理模式，百货商场作为其销售链条的最末端，不直接接触品牌商，如果开展连锁经营，为了实现以规模优势降低采购成本，百货公司势必要越过中间代理商，这自然会影响到原来代理商的利益。”刘长鑫表示。
原有粗放式管理模式之下的利益纠葛也成为百货商场开展连锁经营的阻力。在粗放式管理模式之下，百货商场的管理权限层层下放，每个货架的管理员具有很大的管理自主权，包括产品采购权等。管理权的下放使百货公司领导层无法及时掌控每个货架的产品销售、账款回收等情况，由此造成很多管理漏洞，尤其是财务黑洞。如果百货公司开展连锁经营，势必要把下放的管理权尤其是采购权收回集团领导层，这自然也影响到一部分人的利益。
