2013年3月以来，上海市杨高中路卜蜂莲花总部始终气氛沉郁。卜蜂莲花一位高管告诉《财经》记者，在刚刚结束的一个内部会议上，集团决策层宣布按计划裁员30％，并关闭8家以上亏损严重的门店，主要集中在卜蜂东部和北部片区。消息传出后，整个上海东区士气低落，员工怨声载道。
上述人士介绍，在连锁卖场、超市、便利店这类商超业态的成本中，30％到50％为租金成本，且到期续租的涨幅惊人。为了降低成本，卜蜂、家乐福在内的大卖场通常的做法是，向供应商收取“通道费”（包括陈列费、条码费、节庆费等），一个品类商品的年收费可高达数百万元甚至上千万元。同时，将给付供应商的账期拉长，最长时可达一年，目前大多为60天左右，中间沉淀的资金流再用作它途（比如房地产）。
这种盈利模式被业内称为类金融模式，其弊端在于极大弱化了零售业的核心竞争力，使得零供关系紧张，企业的各个环节忽视商品经营，各大卖场经营趋于同质。
在中国零售业，连锁与超市的大发展期约在2002年－2004年，2004年是国美电器的上市年，亦是开店的高峰期。按照商业地产的租期5年－10年计算，2011年前后全国商场超市陆续迎来租赁到期高峰，部分万平方米左右的卖场，年租涨到了1000万元以上。2012年中国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57％，人力成本也平均上涨15％，大卖场的综合利润下跌到5％-8％。
同期，政府对上述盈利模式的态度从默许转向打压。2011年起，商务部等部门开始大规模清理整顿大型零售企业的违规收费，严格控制通道费的收取，这便削减了企业利润。而且近两年政府有意降低事业性采购比例，商超业绩受此影响严重。当年卜蜂莲花纯利下跌93％，家乐福2011年净利润同比下降14％，人人乐下降30％。
零售企业的管理层并未坐以待毙。这两年卜蜂莲花陆续以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分万平方米大卖场转型为1000平方米－5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例，目前已至20％－40％，以提高单价。但很快，管理层发现，相比调整前，卖场客流量不升反降。有消费者抱怨说，调整后的卖场小巧精致，但糟糕的服务态度却没有改变，商品还涨价了。长期忽视零供关系及综合服务导致公司离消费者越来越远，2012年卜蜂莲花亏损约3.92亿元，只能靠关店止损。
