说句实话，7-11和伊藤洋华堂的灵魂人物铃木敏文的自传《我的零售人生》是一本掺了不少水分的书，尽管它薄薄的不到250页。
不过有水分并不意味着没真货，如果简化甚至去掉前面讲述求学和早期工作经历的部分，后面的内容也再精炼一下，整体的篇幅压缩到现在的一半，这本小书或许就将成为又一本必读的商业经典。
和铃木先生从事的零售行业一样，这本书里面阐述的管理思想不新奇，也没有什么花哨的东西，他的经验无非是适应变化、做好基本、不懈创新而已，但这些看似寻常的东西，真正做起来，往往又是知易行难。
拿适应变化来说，先不提怎么适应，能否发现变化就已经是一件相当困难的事情了。
在这本自传里面，铃木先生谈到日本经济在70年代一个最主要的变化就是从战后物资匮乏供不应求的卖方市场向物资丰富供过于求的买方市场转变。但并不是所有公司都意识到了这个转变，他们仍旧按照卖方市场的运作方式进行运作，这里面甚至包括了7-11的母公司伊藤洋华堂。直到1982年，已经成为日本利润最高的零售企业的伊藤洋华堂发生了创立以来第一次的利润下滑，但在当时公司内部的不少人还是把利润下滑的原因归结为石油危机、天气反常等客观原因，经过非常激烈的争论，铃木先生的意见才被广泛的接纳，但因为认识变化迟缓，为适应变化付出的代价就沉痛，毕竟彻底的业务重组特别是涉及4500人的人事大调整对任何一家公司而言，都是极其艰难的历程。
铃木先生打过一个形象的比方“钓鱼的人眼睛紧紧盯着垂线，一有动静马上就会提起鱼竿”。他对变化的研究也是极其实在而且深入的，他不断地告诫公司上下“新的需求不在店内”，要求所有人把思考的角度从“为了顾客”调整为“站在顾客的立场”，以尽可能真实的条件来进行假设和验证。一个可以佐证的例子是，在他的另一本书《7-11经营之道》里面他曾经写到，由于天气对零售业影响巨大，必须要更确实的了解天气，而不能只依靠天气预报，他每天都会到没有空调的室外站几分钟，通过皮肤感受真实的温度、湿度、风向，以此做出的判断才会可靠。
关于适应变化，铃木敏文还有一句名言“零售企业需要足够的灵活，朝令夕改不是问题”，但他另一句更有名的话却说“现在是一个变化剧烈的时代，我们常常会不自觉地将所有焦点都放在适应变化上，但经营的原点，在于彻底地做好基本的工作，唯有确实做好基本工作，才有可能应对变化”，这也牵出了铃木敏文管理思想里面最核心也最有价值的部分——做好基本。
在有关经营的任何问题上，他都在强调“做好基本”的重要，比如他在评论很多零售业从业者都很热衷的打折促销时，便曾说，在买方市场，消费者不会因为便宜就选择他不需要或者认为不合格的商品，就算买了一次，第二次也很可能不再买了，因为他们很可能会怀疑商品的品质是否会下降，也可能会等待更低的价格，更可能已经选择了别的品质更高也更符合其需求的商品，所以以其把大把的精力花在研究如何打折上面，不如集中精力做好零售业最基本的事情——单品管理，用优质又体现了顾客价值的商品与顾客形成良好的互动。
但做好基本决不意味着墨守成规，铃木先生曾经硬邦邦的说过一句“模仿即落后”，在他的眼里，做好基本与创新是一体的，只有通过不断创新才能让“基本”做的更好，甚至可以说如果离开了创新，也根本不可能做好基本。因此尽管在这本自传里面几乎找不到创新这个词(我觉得这可能是为了强调做好基本的重要，毕竟比起创新的炫目，做好基本还是有些灰头土脸)，但他列出的多数案例却都与围绕做好基本的创新有关。
比如著名的共同配送：早先日本的牛奶厂商都是独立进行配送，铃木敏文观察到各厂家配送时都是把自己的牛奶放在第一排，而把其他厂商的牛奶放到后排，以为这样可以打压竞争对手提升销量，铃木先生观察的结果是这样做并没有提升牛奶的销量，因为这样做等于变相剥夺了消费者的选择权，而在买方市场，消费者往往是十分看重对比选择的;独立配送的第二个问题是，由于牛奶是对新鲜要求很高的产品，而有些店铺的路程比较远，不及时的配送往往影响到牛奶的品质;独立配送的第三个问题就是成本，不用算账，只要看看每到进货时间就挤满商店门口的送货车辆就可以知道，这不仅花了钱，还直接影响了经营。
铃木先生的药方说起来很简单，他首先为供应商做了一个实验，他把各厂家的牛奶排成一排，这看起来就如同增加了品种，结果吸引了非常多的顾客前来购买。在厂家看到销售结果之后，他进一步提出了按区域混合配送的方案，经过艰苦的谈判，终于在1980年实现了日本流通史上的第一次共同配送，7-11店门前的配送车也一下缩减到了9辆。半年之后，大部分厂商的运费也都节约了2/3，销售额却都获得了提升。
这样的案例在这本书里面举不胜举，大到如7-11的创立、柒银行的创立，小到一份炒饭、一盒冷面的制作，对零售业的从业者来说，这些案例本身就是最好的教材。对其他行业的人来说，了解一下贯穿在这些案例下面的铃木先生已成为习惯的敏锐观察变化、以做好基本来应对变化、以创新来做好基本的工作方法，也仍然是有益的。
最后，不得不批评一下这本书糟糕的翻译，在几乎所有涉及具体经营的部分，都充斥了大量含糊的用词和语义模糊的句子，而这当然不是语言问题，对一个译者而言，去了解一些所译书籍涉及到的专业知识，这几乎可以算是最低的要求了。
读点：一直站在消费者立场的商家，才是赢家
文/joy 豆瓣网友
如果你并非从事商业，那可能对于这本书并不感冒。如果你想追求明确快速的经营技术，那这本书并不适合你。这是一本自传体，作者是被誉为继松下幸之助之后“新经营之神”——铃木敏文，日本7-11的创始人，他的经营理念入选哈佛MBA教程。
这本书，经营方面的内容不多，在豆瓣上看到有人对这本书的评价，说前100页都是废话。我倒不这么认为，废话不废话，个人角度不同感受也自然不同。我倒是觉得整本都充满了智慧闪光点，当然你说一下子看书倒未必，但只要仔细一发掘，就必有顿悟。
那我自己先记下感受吧。
1.企业的生命力、魅力来自领导者。有怎样的领导者就有怎样的员工，就有怎样的企业。领导者就是企业的灵魂。如果老板是铃木敏文，当然就有非常正点的7-11了，但如果老板是退伍军人，那注定天天红歌唱不停了，小品话剧演不完了。
2.工作永远只会向着“不可能”方向发展，只能适应不能回避。很多人都会抱怨，怎么工作越来越多，怎么越来越难适应呢?同样的工作，有人一个月都难以完成，有人却只用10天就能完美，到底是为什么呢?工作方法很重要，想出有效的方法战胜沉重的工作，而且我们应该相信自己，潜能都是被逼出来的。我觉得总是要不断尝试新方法的，也要不断模仿优秀的人，然后融合自己实际情况，形成自己的一套。
3.对工作应该有所享受和期待。享受过程期待结果。当然，我觉得享受过程更加重要，最佩服就是铃木先生可以多年如一日热情高涨地面对工作，对于我这个职场新丁来说，我正在学习享受。当然了，只要是人，都无法避免负面情绪侵袭，慢慢适应好了，心态是关键呢。像我的行业啊，不开心的事情绝对是会有的，有时候会遇到骄纵蛮横的顾客，有时候要处理棘手无奈的投诉，面对顾客当然要保持风度啦，不过背后的辛酸就……这些就不说啦，我自己的调解方法是，多接触充满正能量的朋友们，排解消极的情绪之余还可以学到不少好东东，当然，我也是会让自己不断散发正能量的啦，我是白羊座，我是小太阳。
4.一直站在消费者立场的商家，才是赢家。商家最大的竞争对手不是同行，而是顾客群体，关于经营管理，书里面提得最多的就是“站在消费者立场”，不断强调由卖方市场向买方市场转变的过程，这就是关键。现时中国的市场，很大程度上仍然存在卖场市场的影子，商家自主采购、自营引入经营的情况很少，尤其是国内的百货业。这样的市场，绝对的不健康。外国零售业态，风险都是商家的，供应商的风险很少，但在中国，供应商就是最大的风险承担者，商家基本没有经营风险的。不过，随着商业经营模式的多元，消费者选择的多样，商家独赢的模式终将改变，真正的买家市场即将到来。关于站在消费者的立场这个观点，绝对应该同意，无论是处于从业人员的角度还是消费者的角度，不过讲是容易做却很难，铃木敏文介绍自己了解市场的方法，就是在生活细节中了解发掘，他是这样做的，也是这样带动全公司的，连7-11的炒饭、饭团、关东煮都需要高层亲自试吃，满意后才投入市场，有这样的诚意，怎能不成功?
5.适时适量的投入即是回报。铃木敏文是慷慨的，对于他企业的服务对象——消费者群体，他投入大量的人力、物力，包括了生产研发团队的组件、设备的定制等等都是围绕消费者需求进行的。每个人都知道鱼儿上钩需要诱饵，越多的诱饵自然越多的鱼儿追逐了。可惜，在中国并不是很多经营者懂得这样的道理，老是为停车券、返利券、VIP卡争争吵吵的商家，又何止一家?老是说要提升服务，要提升这个提升那个，哎，我说，老板，您倒是出个钱啊!
6.及时把故有经验清零，勇于重新开始。铃木先生说由此至终对于零售他都是门外汉，因为他从来没有真正地站在销售一线，很多人认为他经验不足，但正是因为经验的缺失让他想到了与别不同的点子，因为他没有被经验所束缚。很多人在经历了一些事情，做过一些工作后，便得到了一些经验，老是觉得以后就靠经验吃饭了，但时移世易后，那些经验可能就是你的绊脚石了，经验给我们的也许只是一种方法、一个概念罢了，未必处处适用，更不必经验先行。
7.商业农民的单品管理理论。零售业说白了就是商业农民，靠天吃饭的，简单地说，适时、适量、适应才是畅销的硬道理。日本的商品管理理论非常领先，主要日本拥有先进的零售业终端系统，对于每件单品的记录都非常齐全，而且也能对商品销售变化进行有效地预测。对于系统，当然现时我们只有羡慕的份了，但可以学的是商品管理方面的记录。可惜的是，现时中国百货业，销售人员并不属于商家，而直接来自供应商，而供应商良莠不齐直接影响了销售人员的素质，商品管理的提高绝非一朝一夕。
