克罗格坦然面对沃尔玛

克罗格超市(Kroger)推出“迪士尼老黄狗(Disney Old Yeller)”品牌狗粮，是为了怀念迪斯尼公司1957年摄制的一部讲述一只英雄猎犬的经典感人故事片（故事发生在19世纪的得克萨斯州，主人公是一个小男孩和他的狗）。不过，当这家美国最大的连锁超市于今年4月发布这一新的自有品牌时，“老黄狗”如同一只猛犬，迅速抢占了狗粮市场。这种50磅的大号包装定价9.99美元，大大低于折扣巨头沃尔玛 (Wal-Mart) 出售的Ol’Roy牌大包装狗粮。

　　“老黄狗”的出现凸显了克罗格试图传递给消费者的信息。以该公司在肯塔基州尤宁的一家超市为例，店内过道中央悬挂着黄蓝两色的巨大标识，印着纸巾、鲑鱼罐头等商品的低廉价格，而在这些价格的上方，就是克罗格的口号：“在你最常购买的商品上省钱”。

　　克罗格首席执行官大卫狄龙 (David Dillon)称：“我们希望降低价格的重要性，使之在我们和价值群体(value segment，即主要考虑物品价值的顾客群)之间处于中性地位。”他是针对这家零售商的低成本折扣竞争对手而言的。他说：“这并不意味着我们必须按照价值群体的价格来定价。但是我们必须足够接近他们，这样顾客才不会将它（价格）看得格外重要。”

　　在价值群体市场占据主导地位的沃尔玛现在是美国最大的食品零售商。根据咨询公司Retail Forward的数据，每周光顾克罗格、艾伯森 (Albertson’s) 和Safeway三家大型超市的购物者比例，已经从1999年的56%下滑到2004年的46%。

　　来自沃尔玛的压力直接导致在美国南部和东部开展业务的地区性超市企业Winn-Dixie在今年宣告破产。此外，沃尔玛还导致三大超市集团在2003至2004年间陷入南加州持续8个月、代价惨重的罢工之中，因为它们试图强迫旗下参加工会的工人同意削减福利——理由就是没有设立工会的沃尔玛对它们构成竞争威胁。

　　目前，克罗格约有三分之二的店铺距离沃尔玛的超级购物中心不过20英里。沃尔马的这种规模化 “大卖场”同时供应食品和日用品。

　　不过，在过去6个季度里，克罗格的同店销售额仍取得增长，并保住了市场份额——狄龙称，这部分得益于克罗格2001年针对沃尔玛做出的决定：在零售商称为 “商场核心”的领域（纸巾和罐装蔬菜等基本的包装商品），价格向沃尔玛看齐。

　　他说：“我们在与沃尔玛的竞争中守住了阵地。”

　　克罗格这种积极展开价格竞争的策略与其他对手的战略截然不同。Safeway目前正在尝试重新进行自我定位，预计今年将花费逾1亿美元（5600万英镑）重铸品牌并展开营销活动，将其定位从折扣商转向针对更高端市场的零售商。艾伯森一直注重于削减成本、提高经营业绩，但目前正打算把所有店铺变卖一空，意味着该公司在于沃尔玛的竞争中宣告失败。

　　对狄龙和克罗格而言：“销售额（收入）就像气压计，我们将用它衡量我们与顾客的联系是否紧密。”

　　强调在 “商家核心”领域吸引顾客的策略，反映了狄龙自己在食品杂货业内的一些背景。他的曾祖父创立了狄龙商店(Dillon’s Stores)，这家位于堪萨斯州的地区性零售企业于1983年成为克罗格集团的一部分。他的第一份工作是在该家族店铺里为顾客打包商品。后来，他继续从业于Fry’s——位于亚利桑那州的另一家地区百货连锁店，现在也是克罗格的一部分。

　　如今，他管理着超过2500家店铺，而如此规模的店铺数量也使克罗格成为美国最大的传统超市运营商。这位讲话温和、出生于美国中西部的管理者认为，克罗格现在面临的很多问题是由自身造成的：由于坐享前所未有的高利润率而不思进取，使得该公司在上世纪90年代被沃尔玛和其他超市运营商轻松超越。

　　“以前，我们的价格过高，”他表示。“我们的顾客认为，如果你想获得大幅折扣，你必须去其他地方。”

　　他表示，克罗格策略的其他方面也反映了他的看法，即作为一种商业模式，超市将继续存在。

　　“任何顾客都不会仅仅根据价格做出所有决定。他们的决定取决于价格、购买经验、与店内员工的关系、商品供应的充裕程度和购物的便利与否；所有这些因素都在起作用，”他表示。“因此，我们的策略包括解决价格问题，但也包括改善顾客对其他衡量标准的看法。”

　　为了有效应对顾客需求，克罗格一直在与英国数据分析公司Dunnhumby合作，后者设计了特易购(Tesco)忠诚卡计划(loyalty card programme)。Dunnhumby一直在凭借自己的专长分析顾客数据，并据此安排一家公司在特定本地市场的商店分布。这是美国零售行业的一个普遍趋势。

　　狄龙称，他认为Dunnhumby是克罗格的“秘密武器”，它让该公司首次领略到通过忠诚卡计划和其他举措获得的众多数据。

　　“甚至在初期，我们就能够清楚地看到我们的所作所为在商店业绩中取得的效果，”他表示。“我非常清楚这很有意义。”克罗格现在这种顾客需求至上的经营方式可以被视为一项品牌，其逐步收购的20多家规模较小的地区性连锁店都保留了各自在当地的名字，从亚利桑那州的Fry，西雅图的QFC，到科罗拉多州的King Soopers。

　　此外，克罗格旗下店铺经营模式之广在业内也是数一数二——从总部位于俄勒冈州的超级多元零售商Fred Meyer(经营杂货和日用百货，于1999年以130亿美元购入)到总部位于加州的超级折扣店Food 4 Less。

　　克罗格现在正努力将Fred Meyer销售的低价家具甚至珠宝等部分商品引入特定的、研究显示存在客户需求的克罗格商店。狄龙认为，缺乏一个统一的全国性企业标识不会构成问题。他表示，自己与狄龙家族商店的渊源可能会在一些事情上造成影响，他正努力避免感情用事。

　　“我认为，顾客会光顾一家本地性杂货店，而不会去光顾一家全国性杂货店。他们可能将其视为全国性连锁店的一部分，坦率的说，许多人并不在意。他们关心的问题是能否在店内买到他们所需要的东西，”他解释道。

　　他还辩解道，多种经营模式是一种优势，可以帮助公司针对不同的细分市场安排经营——而该公司在确定细分市场方面的能力也越来越高。

　　即使面对沃尔玛的竞争，他依然认为本公司有很大的发展空间。“这里不涉及我们能否击败沃尔玛的问题；沃尔玛是家好公司，我们对其作为零售商所做的很多东西都表示钦佩。但这不是我们经营的模式，我们认为，我们可以用他们所不能的方式来解决顾客的问题。即便他们很成功，我们也可以真正获得成功。”

　　（英国《金融时报》　乔纳森伯查尔　译者/牛薇 梁艳梅）