4月18日，今年以来规模最大的一次电商促销战由国美在线首先点燃战火。对于电商行业来说，价格战并不是新鲜戏码，但总能引来用户的关注和捧场。而对于电商企业来说，价格战无疑就是迅速拉升销量的最佳利器。
这次由国美在线挑起的价格战，还有一个令人关注之处在于：日前由国美创始人黄光裕在“狱中决定”的新任国美在线董事长牟贵先将会采取何种打法?在经历了一系列波折与整合后，已经比竞争对手慢了数拍的国美集团能否在电子商务上重整旗鼓?在市场份额和盈利之间如何找到最佳的平衡点?牟贵先面临的挑战并不小。
“国美电商已慢了很多”
对于国美来说，电商即使无法成为短期的利润贡献者，但也不能成为亏损的制造者。在这样的状态下，由牟贵先出马担纲国美在线，多少有些力挽危局的意味。
国美电商的步伐跟竞争对手相比，“不是偏慢，是慢了很多”，面对记者的提问，牟贵先如是坦言。
与其他传统零售企业相比，国美进军电商并不算晚。早在2010年3月，国美就曾提出电子商务计划，并于当年11月收购了库巴网。当时，国美内部的控制权之争刚刚告一段落。采取收购的方式进军电子商务，在当时的业界看来似乎是一个明智的举动：无论未来电商如何发展，放一个库巴在国美体外，对于竞争对手来说，进可攻退可守。当时，苏宁易购还处于默默无闻的状态，而京东的销售额也还只有几十亿元，对于已有千亿元体量的国美来说，还是个小字辈。
然而，国美收购库巴网不满一年，库巴创始人王治全便宣布“出局”。一位电商元老对此评价道：国美作为传统企业采取收购的方式进入电子商务行业，原本是缘于自己缺乏电商运营经验，而王治全的离开恰恰说明了国美内部存在利益争斗，同时也说明国美做电商的资源整合有难度。
此后，国美商城和库巴网双品牌并行，直至去年12月最终合并为国美在线。对于双品牌并行，牟贵先的解释是：“两个孩子一个是亲生的，一个是抱养的。当时的想法是，先慢慢养起来，走着走着会走不同的模式，如果两个都长大的话，电商前5名会有2个，如果有一个成功，国美也会在电商行业有一席之地。”
然而，国美没有想到的是，两种模式并未相互协同，反而陷入了利益纷争。知情人士分析，当苏宁将电子商务提上集团战略高度、以及京东慢慢扩大家电销售版图的时候，国美电商部门却处于纷争和整合中，因此落后已成必然。
3月25日，国美电器发布的财报显示，2012年，国美上市公司部分实现销售收入478.67亿元，同比下降20.0%;受销售下滑、运营成本上升以及电子商务投入影响，整体亏损5.97亿元。对于国美来说，电商即使无法成为短期的利润贡献者，但也不能成为亏损的制造者。在这样的状态下，由牟贵先出马担纲国美在线，多少有些力挽危局的意味。
做加减法整合供应链
国美在线上并未像苏宁那样进行全面的整合。比如在采购方面，国美在线上共享线下的部分只占50%，而线上由自己独立采购的占40%，剩余10%左右则是线上进行联合采购。
要想后发制胜，必然要进行资源整合。牟贵先告诉《中国经营报》记者，国美在线用了几个月时间，基本上已将两个网站、线上线下的会员、物流、售后、供应链进行了整合。
但是，国美在线上并未像苏宁那样进行全面的整合。比如在采销方面，国美在线上共享线下的部分只占50%，而线上由自己独立采购的占40%，剩余10%左右则是线上进行联合采购。
在物流整合上，牟贵先认为，更充分地利用线下物流是一个低成本的方式。“有些公司在物流方面的成本可能在5个点左右，我们的物流在保证效率和覆盖率的情况之下，可能不会超过2个点，甚至于更低。这样的话，别人需要有10个点的利润才有可能实现盈利，而我只需要有7个点的利润就可盈利了。”牟贵先表示，国美在线下有400多个仓库和接近2000家门店，门店会逐渐成为货物自提点。
另外，“国美从一级市场到二级市场每天都有一到两次班车，不断送货、拉货，国美在线的物流配送可以借助支线物流的平台通过自提和支线物流的融合，以节约配送费用。”牟贵先表示，在大家电方面，国美线下已经建起了很强的物流网络，国美在线不需要再建物流，而是直接共享线下所有的物流资源所有的仓储资源即可。
据了解，国美在线今年的目标是要实现盈利。在这样的目标下，除了整合供应链外，国美在线开始在品类上做加减法。“像服装这样行业，国美在线就不做了。如果要做，也是在开放平台上。”牟贵先表示，自己要做的品类一定是要有采购优势的。另外，别人做得不强，但国美认为还有机会的，也可以纳入进来。比如国美在线会涉足文化艺术品领域，并从现代字画入手。
动用一个强权人物，从上到下进行整合是传统企业做电商的惯常逻辑。在牟贵先与记者交流时，他和盘托出了自下而上的“改革动力源”：KIP考核。牟贵先表示，无论是线下物流还是线下门店，都将会帮助线上完成销售。而比如送货满意度、及时率等都会成为对线下员工进行KPI考核的重要权重。
