企业涉足新市场或新行业时，未经充分的市场研究，对其他区域或行业的成功经验进行全盘移植，这是模仿而非真正的创新。
曾经设下“百店计划”的万得城3月11日起正式关闭中国市场门店，全面撤出中国。2011年2月，其针对百思买的一次营销活动至今仍让很多人难忘：“过了2月22日，他们退出了，我们给你定心丸。”2月22日，正是百思买宣布全面撤离中国的日子。遗憾的是，万得城没能笑到最后。
那么，是什么致使万得城黯然退出?赛迪经略将从商业模式创新的角度，对本次事件进行深入剖析。
照搬买断式经营
在中国家电零售市场，规模和价格是两项决定性要素。万得城采取的正是当年让百思买败走中国的买断式经营，这种方式虽使万得城在某地区市场某时段获得独家经营权，但现款现货的模式，意味着欲开新店须垫付一笔可观资金。在现金为王的时代，国内其他家电连锁巨头纷纷采用收取进场费、缓期付账等“类金融”模式运作企业，相比之下，买断式经营让万得城以低成本快速扩张成为奢望。同时，规模又直接关系到产品的进货价格，规模上的巨大差距，导致万得城在采购成本方面比国美、苏宁等至少高出5%，万得城由此陷入“成本高、规模小、价格贵”的往复循环。赛迪经略认为，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化，以不变应万变，只能坐等被市场无情淘汰。万得城固执地复制百思买的经营方式，认为强调体验、买断产品等模式在中国尚属创新，必然不可避免地走向失败。
坚持会员制模式
万得城在客户定位上延续了与麦德龙一致的作风，采取企业用户的卖场业态。只有持会员卡才能在门店采购，且会员资格必须是某个单位持营业执照副本或组织机构代码证才能办理，这也意味着将个人消费者拒之门外。会员制模式虽在一定程度上避开了与其他零售卖场的直接竞争，但这种模式的客群有限，难以被大范围接受，且“非会员不能进入”、“个人不能办理会员卡”的规定也引起了一些散客的不满。此外，和百思买类似，万得城一直想以服务、体验取胜。但同百思买此前面临的问题一样，万得城打造的“体验店”模式，并没能对市场掀起一股“风潮”，反而陷入了被竞争对手包围的境地，国内很多消费者将万得城门店当作“体验中心”，只玩不买。显然，会员制所代表的“高端概念”并未如期望般在消费者中产生化学反应。
盲信店长负责制
店长负责制是万得城引以为傲的又一竞争砝码，也是万得城声称不会成为“第二个百思买”的重要根据之一。店长负责制，即将权力充分下放给店长，另通过股权捆绑的方式调动店长的积极性，但实际上，万得城对店长的放权只限于门店陈列、门店促销等方面，而对于商品的采购仅有建议权，实际上与国美、苏宁的做法无太多实质上的不同。显然，在人才激励的实践方面，万得城又陷入了想当然式的创新。
2012年，麦德龙在中国以赶超之势继续扩张，新开门店12家，但对于麦德龙来说，将万得城业务的终结视作一次整体转型的契机，进行深度的自我审视与调整，以此为基础创新商业模式，将比专注于规模扩张更为有效。赛迪经略认为麦德龙类似的零售企业应重点做好以下三方面工作：
尽快破除思维定式，创造本地化商业新模式。兼具战略选择与管理支撑双重作用的商业模式创新，绝不应仅专注于速度，而应重点关注企业内部制度、流程与管理工具的完备性。因此，麦德龙应以万得城的失败为鉴，破除“跨区域移植成功经验”的思维定势，在知识管理、行业信息、协同与网络、人力资源管理、创造性开发、流程优化以及业务开发等多个方面进行充分研究，针对中国市场创新商业模式。
有效释放品牌动能，开发潜在目标客户。近年来，众多外资超市价格欺诈、食品安全等丑闻层出不穷，麦德龙的美誉度却在中国会员消费者中不断攀升。赛迪经略认为，在未来面向中国市场的商业模式创新中，麦德龙应更为重视品牌的力量，将其作为“德国最大、欧洲第二、世界第三大零售批发超市集团”的品牌价值全面融入商业模式的创新设计与应用中，用数年来积累的品牌影响力，感召更多消费者加盟其会员体系。
充分挖潜客户资源，引导消费需求新趋向。麦德龙一直坚持的会员制在中国固然有其发展的局限性，但短期内竞争对手难以超越麦德龙因会员制所获取的优势。因此，一方面，麦德龙应继续完善其客户体系，如限时、限地适度加大会员制的弹性，让更多消费者拥有了解、体验麦德龙服务的机会;另一方面，可在大数据时代来临之际，以严格保护会员信息安全为前提，深度挖掘已掌握会员信息资源中的潜在机会，通过对消费心理、消费行为的不断研究，以产品和服务创新引导消费趋向，在加固会员忠诚度的同时，实现新的商业价值创造。
