一个敢于在众人面前自揭弱点的人，不是因为无畏，而是因为自信。
世茂房地产（00813.HK）董事局副主席许世坛4月19日坦诚地告诉记者，前几年世茂有些项目质量很好，但有些质量不好。一个交盘三四年的楼盘发生了大面积漏水，最后公司花了几千万去全面整修。
不喜欢被外界拿去和父亲做比较，有高学历背景，“70后”的掌舵者许世坛，展现出了和父辈企业家们不同的特质。世茂房地产也从2011年开启了一系列的内部改革。许世坛透露说，今年有信心提前完成550亿销售目标，3年以后有望突破1000亿。
2012年，世茂房地产合约销售额461亿元，负债率降至55.9%。而一年前其负债率还高达81.7%。
据世茂房地产助理总裁兼营销公司总经理蔡雪梅回忆， 2012年初在市场不稳定的情况下，世茂根据库存结构，用最短的时间最快的速度去化了旧产品，部分产品不惜降价。集团成立了产品研发中心，新招聘了研发总监，目的是改进产品构造。
如世茂南京某项目，原来设计的三居室、四居室面积都是200平方米，甚至250平方米、260平方米。对户型进行调整后，2012年9月推出的产品，三居室约为130-140平方米，四居室约160-170平方米，单套减少了约60-70平方米。产品结构调整后，世茂从原来提供单一的纯粹高端豪宅产品，转变成刚需项目与改善型产品相结合的产品模式，并保留了部分低密度、别墅类产品。产品结构改变，是世茂二季度以后销售大增的重要原因。
2013年世茂的销售目标是550亿。推货量最大的区域是长三角地区，几乎占40%的比例，而在福建布局也很重。世茂今年可售货值达900亿。
许世坛称，对于未来实现1000亿的目标，世茂也已有详细的执行规划。如果说“50后”和“60后”企业家更多是凭个人的胆识和经验做判断，许世坛这批“70后”企业家，则更相信团队和高科技的力量。
许世坛曾多次提到团队的重要性。他提出，发展速度快慢很大程度取决于团队和产品，而世茂2012年的改革核心也是围绕这两个方面。如果人员、团队选对了，做出好的产品，在市场竞争激烈的情况下，就可以保证比较高的增长率，企业的核心竞争力也会不同。他并不拒绝犯错，但憎恶犯同样的错误。
“我们也在研究、学习不同的企业，从拿地到团队到最终交给客户的产品，都有一定的竞争力。”许世坛并不认同规模最大的企业就是最好的企业，重要的是可持续的增长和平衡感。在他看来，房地产最大的风险来自周转率，拿地时很兴奋，结果卖得慢、现金流跟不上，因为产品、运作出了问题。
如果千亿计划能够安全实现，主要取决于世茂在管理方面的变革。许世坛认为，变革会在近一两年持续地体现出来。如进行属地分区管理，把过去3个区域调整为8个区域中心，缩短管理半径，各区域中心对市场反应更快。
2012年，世茂斥资一亿多元，引进了SAP系统。目前国内一些大型房地产公司一般会选择用友或明源系统，而SAP的成本是前二者的3-4倍。许世坛希望借助IT系统的重新建立，进行业务流程再造、管理创新、资源整合等，支撑世茂两至三年内达到年销售额千亿的规模。
许称该系统很强大，它不仅可做业务分解，三级管控变成两级管控，从集团到区域，可做到无缝链接，慢慢可变成一级管控，层级降低后才能提高效率。与此同时，SAP也是在一个比较安全、低风险的管理系统，可把工作分解到每个人，乃至把所有成本、材料预算都自动化。
平衡感则来自于更广的业务布局，住宅、商业地产、旅游地产、产业地产。“没有刻意去加快哪一块发展，这些板块的业绩都在月考评里，共有10个板块在竞争，哪一块利润高，得到的资源就会越多。”许世坛说。
不能太激进也不能太保守，不要太贪心，大胆追逐千亿，但又谨慎地控制风险，许世坛期望世茂房地产成为一个比较全能的选手。
