与许多500强企业中国区老总一样，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁唐嘉年不仅有一个中国名字，还非常喜欢学普通话。记者再次见到他，对他的中文水平进步之快感到惊讶。难怪他的属下说，“他会比你想象中更了解中国市场，所以很多事情你不要想着可以蒙他。”
4月7日的成都，阳光明媚，这是清明假期后第一个工作日。家住桐梓林南路的杜女士下午5点半下班后，像平常一样来到附近的家乐福超市，买了一条鱼和一些蔬菜，回家准备晚饭。在成都，很多市民和杜女士一样，在生活中早已习惯大卖场的存在。作为全球500强企业的家乐福超市，可以说是最早一批改变成都人购物习惯的外资零售企业。这家企业从1995年进入中国市场以来，目前在中国已经有219家卖场，分布在69个城市。经过18年的发展和成长，家乐福不仅为中国消费者带来了全新的大型超市购物体验，同时也在中国零售行业掀起了一阵外资卖场投资热。家乐福的管理理念和文化氛围影响力，也为中国零售市场输出了不少人才，也因此被称为中国零售业“黄埔军校”。
面对着全球经济发展疲软、中国零售市场风云变幻、中国西部地区市场竞争格局加剧等一系列问题，家乐福会有什么样的全球计划？对于中国市场，这个几度传言将撤出的零售企业巨头，又将怎样应对？记者财富全球行记者独家专访了家乐福集团全球副总裁、中国区总裁唐嘉年。
零售行业
需要让资金快速流动
记者：从2000年从香港撤走开始，家乐福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韩国、葡萄牙、瑞士和俄罗斯。去年以来，家乐福又先后退出了新加坡、马来西亚和哥伦比亚，而这些市场正是其他零售商急于去攻克的。家乐福为什么会选择离开这些地方？
唐嘉年：撤出一些国际市场，从家乐福的角度来讲，出发点是不一样的。家乐福是一家从事零售行业的企业，它不像一个生产型企业，需要在将产品生产出来后，快速占领一个市场。家乐福所在的是一个资金密集型和劳动密集型的行业。正因为是资金密集型，就需要让资金快速流动起来，如果一个地方的业绩不好，资金无法流通或者流通很慢，那势必会增加企业负担，从而会影响企业的发展速度。因此，对于一个资金密集型企业来说，即使是要全球化发展，也不可能将业务铺向所有的国家。另外，家乐福也是一家劳动密集型企业，全球员工已经超过36万人，如果不能创造好的效益，那么对员工来说，也是不负责任。
跨国经营
全球业务范围超过20个国家
记者：在不少大型国际集团企业纷纷向外界扩张的背景下，家乐福逆市收缩，被外界认为是“逆全球化”策略，你是否认同这种说法？
唐嘉年：很多大型企业的跨国经营的国家数目往往集中在10-20家，家乐福在过去的5到10年时间内，全球化发展的程度已经非常高，曾经在全球30多个国家开展过业务。如今，我们希望将更多的精力放在主要的市场，因此才会有外界关注到的那样我们退出了一些国家和地区市场。但即便这样，目前家乐福的业务范围仍然超过了20个国家。从这个角度看，家乐福并没有“逆全球化”，而是将精力放在了潜力更大、前景更好的市场。
中国市场
即使环境不好也不放弃
记者：从1995年正式进入中国市场以来，家乐福在中国发展了18年，您认为这18年中国市场出现了什么样的变化？
唐嘉年：中国零售市场目前面临着几大特点：很多技术密集型和劳动密集型企业将发展重心从东部转移到西部市场，零售企业也开始出现这样的发展诉求，他们越来越重视中西部市场，并进一步深入到当地二三线城市。此外，中国新一代年轻消费群体出现和壮大，他们主导着当前的消费话语权，对生活品质要求更高，对零售企业也提出了更高的要求。另外，越来越多的外来零售企业也开始加入竞争格局，中国零售市场上，竞争者越来越多，竞争的激烈程度也越来越明显，家乐福在中国有一个长期的发展计划，即使经济大环境不好，也不会放弃，轻易改变对中国市场的信任。做零售就是做细节，零售行业竞争就像是一场马拉松比赛，短暂的领先并不等于最终的赢家，考验的是一个企业长久的时间坚持和较大的耐力。
家乐福的中国生存准则
99％店长是中国人
拿出部分利润与员工分享
商品战略：食品安全和价格是首位
记者：1995年家乐福进入中国，它以灵活的管理模式和经营模式与中国本土文化迅速融合，它被誉为最本土化的外资超市。请问，在本土化的过程中，家乐福做出了哪些努力和尝试？
唐嘉年：在超市里销售的商品很多，商品的安全和价格是需要特别重视的环节。为了让老百姓买到更好更便宜的蔬菜水果，2007年开始，家乐福率先在中国引入农超对接的直采模式，农民种植的蔬菜水果，通过当地合作社直接进入家乐福超市进行销售。不仅大大提高了农民收入，还缩减了中间商环节，让市民买到更好更便宜的蔬菜水果。目前，中国家乐福超市里大约30%的蔬菜都实现了直采。在部分城市，农超对接的蔬菜已经占到全部蔬菜的30%-40%。家乐福计划在3年时间内，力争农超对接的商品销售额占整个蔬菜和水果总销售额的50%。
