大久保恒夫拥有丰富的零售业实际从业经验，也曾长期开展零售业经营咨询工作。1979年进入日本零售业巨头伊藤洋华堂工作，曾负责该公司经营策略经营开发部，受命推动伊藤洋华堂的结构改革；1990年成立销售科学株式会社，从事零售业经营咨询、软件开发等工作，期间指导过无印良品的经营改革并取得成功。而后，他历任日本九州大型综合药店Drug Eleven总经理、成城石井总经理等零售企业要职。
《世界最赚钱零售店的经营课》全书开篇即直面“销售停滞时代”这样一个极其不利的外部环境因素。大久保恒夫在书中谈到的是日本零售业企业面临的外部环境，这种情况在中国内地反映也同样突出。对于国内的实体零售业企业而言，网络购物、电商的冲击很强，分流了大量的顾客购买；而前景不明的宏观经济形势，则影响了消费信心。各地掀起的城市化浪潮，建起了越来越多的商业综合体，虽然为零售业企业购置、租用更佳的销售场所提供了便利，但却带来了更激烈的、常常陷入无序的竞争。
零售业企业为激活顾客购买所常祭出的一招，就是拼命打折。不惟日本企业，我国内地的零售业企业如今也进入常态化的低折扣竞争时期。这种做法显然会恶化零售业企业与供货商的利益关系，更大弊端在于将陷入无底线可固守的恶性价格战，让企业苦心经营的品牌形象受到破坏，并让企业的营收和利润大打折扣。在这种情况下，一些企业还会扣减人工费，造成优秀的零售员工乃至团队的流失。
大久保恒夫认为，零售业企业应当改变单纯依赖低价竞争保住营收额的做法，用心挑选质量优良、做工讲究的商品，满足顾客多个层次的需求。在他看来，企业不能为了削减成本，而简单化降低人工费支出，而应反过来，提高人工费支出所能获得效益：第一，通过应用多方位经销，实现最有效的“收银作业”的人工费。比如在销售高峰期，抽出一部分销售人员承担部分收银工作，加快收银结算速度，避免顾客过长时间等待。第二，在“上货作业”中，根据确定的上货规范实现有效作业。第三，鼓励员工多想办法，通过采取直接与生产厂家交易、配套进货、科学配置进货频率等方式，降低进货价格，也一并降低人工费支出所面临的成本压力。
为了提高销售利润，零售业企业通常还设法推出品类齐全的自营产品。自营产品不进入网购销售渠道，具有一定的独特性，确实会吸引部分消费者的尝试购买，但也存在严重积压的风险。大久保恒夫认为，推出自营产品有赖于精确的规划、策划，以及高效的销售执行，必须在较短的时间内完成销售，避免因积压而打折降价销售及由此带来的企业品牌受损。而要达成这个目标，企业需要培养独创产品开发、管理与销售的人才体系，而不能寄望于投机。
零售企业需要时时关注销售动态，通过数据考评和管理店铺、员工成为一种通行做法，也被视为最为公平的考核方式。大久保恒夫在书中第5章中批评了这种认识，认为用数据考评销售业绩存在太多问题，最直观的就是诱使销售部门牺牲利润降低价格销售商品的倾向；还会造成忽视经费使用，忽略产品开发及设计、定价等诸环节问题，破坏销售团队团结协作关系等问题。零售业企业销售额的70%-80%是从固定顾客那里获得，因而有必要将对店铺、员工的关键考评指标确定为，是否增加了固定顾客以及为此进行了哪些工作。
