沃尔玛、家乐福国际零售大鳄兵撤韩国启示录

编者按：全球零售大鳄海外扩张在韩国遭遇了“滑铁卢”。一个月的时间，家乐福与沃尔玛均因公司在韩国的经营状况不佳，持续亏损，先后将在韩国的所有业务和门店出售给韩国本土零售企业，全线从韩国“撤军”。这一消息让业界哗然。中国零售市场也正面临着国际零售企业全方位的白热化竞争，而两大跨国零售集团相继在韩国市场受挫，被迫撤出，这背后的诸多启示，很值得中国本土零售企业去探讨、分析与借鉴。　　加强网点规划实现总量控制　　□ 中国商业联合会副秘书长　王耀　　　　在韩国本土零售企业咄咄逼人的竞争下，沃尔玛、家乐福进行了战略调整。我认为，它们退出韩国零售市场主要有以下几个原因：　　　　第一，忽略了当地消费习惯。韩国与日本的超市消费群体类似，都是属于“主妇消费”，加上国土面积较小，一般选址都在城区，而沃尔玛等这些外资企业却未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设在大型居民区附近，相反一味追求卖场的规模和低廉的土地，结果造成购物不便利的印象。　　　　第二，韩国本土企业竞争力极强。韩国零售市场基本被本土企业所掌控，外资企业要想有所突破，困难和阻力巨大。在利润和业绩的压力下，沃尔玛、家乐福这样的外资企业都会选择战略性调整，把业务重点放在对公司增长战略能产生最大利好影响的地方。　　　　第三，韩国自身经济实力表现不俗。在经济较发达的韩国，无论是零售业还是其他行业的发展都处于较高水平，无形中对国民产生强大的吸引力和凝聚力，加上韩国本身是个民族感很强的国家，自然会对本土企业更加眷顾。　　　　针对我国零售业市场的现状，我认为，首先应该大力加强商业网点的规划。城市商业网点规划是一种科学的宏观调控手段，有利于促进商业特别是大型商业设施的健康发展，可以有效防止流通领域的盲目建设和重复建设，达到总量控制与结构优化。其次，我国的民族商业企业需要不断提高自身的素质和水平，只有自身实力强大，才有可能去应对各种挑战。最后，各地方政府应该在政策上严格把关，避免由于国内企业与外资企业的不平等待遇而造成的负面影响。　　引进外资与保护本土企业要平衡　　□ 中国人民大学教授 黄国雄　　　　家乐福和沃尔玛兵败韩国，我们可以得到四点启示：　　　　第一，本土化是关键。任何一家企业在国外开店，都要针对不同地区实行本土化战略。否则，不管你有多大的实力都难成气候。家乐福和沃尔玛一心想用自己的方法改变韩国的消费者，结果证明，他们的做法并不明智。　　　　第二，增强对本土企业的保护。韩国对本土企业有一套很强的保护措施。引进外资固然必要，但是相应的保护主义也是必要的。过分向外资倾斜，就会引起外资对本土企业的强烈冲击，一旦本土企业被冲垮，后果不堪设想。当然，我们适当地照顾和保护本土企业，并不是不遵守WTO规则，两者间是可以把握和平衡的。　　　　另外，韩国的民族保护意识相当强烈，而我们则过分强调对外资企业的“超国民待遇”。我们可以采取开大门（对外开放），关后门（避免形象工程和政绩工程），提高小门门槛（如商业网点条例、进入规则等）的保护形式。　　　　第三，零供关系稳定。韩国零售市场比较成熟，供应商力量很强，敢与像家乐福和沃尔玛这样的外资企业分庭抗礼。而我国零售业正处于起步阶段，即便是一些大型企业也是有规模无效益,尤其零供关系依然不稳定，供应商力量小。在外资企业面前，本土企业确实力不从心。　　　　第四，我国零售企业缺乏多方面支持。竞争规则不平等、竞争裁判不平等、参与竞争的企业实力相差悬殊等制约了本土企业的发展。所以，我国零售企业与家乐福和沃尔玛相比根本不在一个起跑线上。　　　　此外，我国本土零售企业目前缺乏资金支持，而银行贷款也相应地倾向于外资。但是，没有足够的资本实力，本土企业就不能得以买断名牌商品，利润也必然降低。因此，银行方面应该更多地支持本土企业。　　沃尔玛家乐福属适应性失败　　□ 中国社会科学院财贸所所长助理　荆林波　　　　零售业国际化失败主要是由预测失败、竞争失败、适应失败和成长失败四个原因造成。对于家乐福和沃尔玛先后撤出韩国，我初步认为，它们应当属于适应失败。但对于家乐福与沃尔玛的战略性退出，仍然需要深入研究。　　　　我们要对韩国经济的整体状况有一个整体了解。　　　　首先看韩国经济在金融危机之后的走势。1997年金融危机之后，韩国经济快速回升，韩国人一度萎缩的消费心理迅速恢复，社会阶层的高消费现象不断升温。韩国国家统计局公布的数据显示，韩国今年1月消费者信心指数从去年12月的103.0升至104.5，表明消费者对经济持更加乐观的态度。　　　　但是，也要考虑到韩国的消费习惯与家庭债务负担。2002年，韩国个人消费比1999年增长了17%，达到2910亿美元。然而，韩国国民的负债，包括个人贷款和信用卡贷款在2000年已高达收入的30%，也就是3650亿美元。信用卡欠款成了韩国人的沉重负担，沉重的家庭债务负担导致韩国消费支出水平大幅缩水。韩国央行称，2003年前9个月，韩国国内个人消费减少1.1%，而2002年则增长6.8%。同时，2003年，韩国百货商店销售额比2002年减少了6.3%。　　　　其次，网络消费大幅增长冲击了网下交易。根据韩国国家统计局的数字，2001年韩国人网上消费额为3.35万亿韩元，2005年突破了10万亿韩元（约104亿美元）。2005年韩国的网上商店运营商达到4355家，比2004年大增4倍。网络消费的盛行极大地影响和改变了韩国国民的消费方式。这种数字化的消费模式在韩国爆炸式的发展对韩国短期内实现刺激国民消费、扩大国内需求有很大的作用，并且这种作用现在仍在继续。　　　　此外，家乐福与沃尔玛在韩国的策略与韩国消费、当地零售企业的竞争中有不当之处。凡此种种，最终导致退出，也就不足为奇了。　　扎实稳健练好“内功”　　□ 中国连锁经营协会信息部主任　杨青松　　　　以易买得和乐天等为代表的韩国本土企业经过长期经营，已经在韩国零售市场牢牢扎下了根。这些韩国本土企业实力十分强大，加上韩国市场空间本身就有限，外资要想占据一席之地、与实力雄厚的本土企业“争宠”显然非常困难。现在看来，即使像家乐福、沃尔玛这样的零售巨鳄也难以与之抗衡。　　　　由于零售业与当地的文化、宗教以及生活方式等密切相关，因此对本土化要求极高。韩国人显然更钟情于本国企业，去自己国家的卖场感觉更亲切，他们也愿意看到民族企业比国外企业更强大。不单是零售业，无论什么，韩国人都更热衷于选择本国产品，从服装、餐饮再到汽车，甚至是韩国电影电视等等，韩国人浓浓的本土文化和深厚的民族情结成为韩国本土企业深得人心的有力保障。　　　　韩国企业最大的特点就是扎实稳健，比如易买得，他们的领导者对于经营管理的各个方面，甚至是细节都十分精通。一个企业要想常青，必须苦练基本功，在这一点上，我国零售企业是存在差距的。此外，还要注意差异化经营，在细分市场中取得竞争优势。市场同质化竞争的现状迫使我们要采取一些措施来应对，而最有效的举措就是在产品、服务、品牌和营销方面实行差异化战略。　　　　在全新的竞争环境中，仅仅通过学习、模仿和借鉴国外零售商的先进经验，是远远不够的。外因只能起到辅助作用，内因才是成功的关键。本土企业只有脚踏实地“武装”自己，才能在不断变化的竞争环境中立于不败之地。　　将消费者需求放在首位　　□ 山东家家悦超市有限公司董事长　王培桓　　　　家乐福、沃尔玛退出韩国市场是战略性调整。众所周知，经商很讲究“机会成本”。当这些零售巨头在韩国市场中没有达到他们的预期目标，或者他们看到更有利于其发展的市场，就会自然“调转船头”，将人力、物力和财力投入到可以为其创造更大利润和价值的市场中来。比较而言，中国市场机会更多，投资环境又相对自由，因而他们十分看好。　　　　同时，这也从一个侧面反映出韩国本土零售企业的强大。这是非常值得中国本土企业思考和学习的。韩国经济主要由几个家族集团企业控制，从制造业、房地产业到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。沃尔玛、家乐福面临着来自韩国本土零售商如易买得等企业越来越激烈的竞争，这些本土零售商与家族集团企业千丝万缕的联系，使得它们在各方面都占有很大优势。这表明，必须要有强大的、盈利能力强的本土零售企业，才能真正从根本上应对跨国零售巨头的竞争。　　　　韩国市场化程度高，商业运作成熟。而在中国，长期以来都以计划经济为基础，把“商品”作为重点，直到市场经济体制下，才开始注意消费者的需求。所以，我们和韩国企业在本土化方面还有一定的差距。所谓的本土化，绝对不是停留在“地利”的优势上，深入透彻地了解目标消费群的需要，把服务做到家，真正了解消费者需求才是最为关键的。　　　　此外，韩国市场的 “排他性”和韩国自身的政策与市场环境是密切相关的。中国市场则不然，一直以来沃尔玛、家乐福等外资企业都享受着 “超国民待遇”。这种本土和外资待遇上的悬殊，要归结于中国现代商业发展不成熟，市场法制不健全。　　知难而退是明智之举　　□ 河南大张实业有限公司董事长　张国贤　　　　家乐福、沃尔玛退出韩国市场并非因为本土化不到位，零售业间的博弈主要是竞争双方综合实力的对比，两大巨鳄在韩国市场的经营状况并不理想，退出韩国市场是很明智的选择。一般大型零售企业在这种情况下，都会“知难而退”，转而将精力投入到更有潜力的市场中去。　　　　韩国对民族商业的政策支持一直比较突出，许多大型批发市场都是由国家投资建设的，零售业的市场竞争体系成熟度很高，韩国本土超市一直在研究家乐福、沃尔玛的操作方式，他们在技术上不亚于外资。另外，韩国政府用各种措施控制不正当竞争，并给本土企业政策支持，本土企业在产品进价上与外资一样，致使外资企业擅长的“价格战”起不了作用，而本土超市的运营成本相对又比较低，这就让本土企业在竞争上保持了一定优势。　　　　与韩国相比较而言，我国的市场竞争体系并不成熟，商业网点规划不够完善，给予外资企业过多的优惠政策，他们只需投入很小的成本，就可得到较大的利润。而外资利用低于成本价的价格与我国本土企业大打“价格战”，本身尚不成熟的本土企业无疑会败下阵来。此外，我国在管理技术、政策支持和社会舆论上也有些滞后，长此以往，终端市场会被外资占据主导地位的言论并非是“危言耸听”。　　在夹缝中寻找生存空间　　□ IGA中国执行总经理　李波　　　　总体来说，这是两大零售巨头的国际战略调整。在这个过程中，国家和社会环境产生了一定的影响。韩国市场有其特点，经济达到了一定水平，本土零售企业竞争力已经很强，政府对零售企业扶持力度也很大，这进一步提升了本土企业的竞争力。一旦本土企业展现出优势，外资企业自然有所不适应了。　　　　其次，民众对家乐福、沃尔玛的不接纳才是关键。比如说，沃尔玛是以低价见长，但这种模式已经不适应韩、日的经济发展。　　　　中国与韩国的市场不一样。中国市场很大，而且发展不均衡，东南部发展很快，但西部才刚刚起步。国际零售企业在中国还有很大的空间，而韩国的市场空间小。在中国的二三级市场，很大一部分仍由当地零售企业主导，但随着沃尔玛等外资企业进入，他们很快也将面临国际品牌零售商的竞争。　　　　国家经济状况不一样，民众消费水平也不一样，因此我们并不具备模仿韩国经验的条件。但韩国企业的精神、文化和它们做长、做大的愿望和规划是我们需要学习的。另外，我们也要冷静地分析优势和劣势。我们在人力、物产和关系各方面的资源都很丰富，缺的只是技术和能力。“沃尔玛”们的进入不是一个时间点上的开和关，而是一个过程，因此我们要赢得时间，提高自身能力。　　　　在加拿大，“沃尔玛”们也曾让独立零售企业成片地死亡，但同时也产生新的真空，本土超市可以去填补这些空隙，找准定位后快速进入。　　　　区域市场主导尤为重要　　□ SPAR中国代表　张智强　　　　家乐福、沃尔玛从韩国撤资，并不完全是在韩国经营不善或本土化不到位。国际大型零售商在每个国家的经营方式都是统一的。之所以在有的国家或地区成功，有的则遭遇失败，是因为在不同的国家或地区所遇到的竞争对手的情况不一样。　　　　在韩国，家乐福、沃尔玛遭到了本土企业的强力阻击，难以获得它们想要的利益和地位，所以只能退出。我们可以得到两方面的启示：　　　　首先，家乐福从日本、东欧和韩国撤出以后，加强了在经营比较成功地区的实力。如家乐福和特易购在捷克和中国台湾的资产互换。因为在我国的台湾市场，特易购无法和家乐福抗衡，而家乐福在捷克、斯洛伐克也面临特易购的强大竞争压力。两家企业这样的资产调整，有利于各自加强并保持在成功地区的强势地位。　　　　其次，零售企业要达到一定的规模，才能有着较强的竞争力和较高的利润。但这种规模不是简单的绝对规模，不是说企业门店数量上去了，竞争力就强了。衡量一个企业真正强大的标准取决于它的相对规模如何，即相对的市场占有率。在美国，沃尔玛占有消费品市场10%的份额。在奥地利，SPAR占该国30%以上的市场份额。所以其他企业想进入它们占主导地位的市场，显然会付出惨重的代价。　　　　目前在中国，一些本土企业盲目追求绝对规模，在全国范围内扩张。东北的企业可以把店开到云南，北京的企业能开到国外。企业门店数量是上去了，但市场占有率并没有得到相应提升，仍然无法和家乐福们抗衡。因此，本土企业不要急于跨省、跨地区发展，主要精力应该放在本省、本地区内，相对的市场份额比简单的门店数更有价值。我们应该认真学习、研究家乐福和沃尔玛被韩国拒之门外的成功做法和经验，从企业战略、经营技术上提高自己的核心竞争力。　　迅速提高竞争力是关键　　□ 德利多富信息系统有限公司总经理　杨德宏　　　　家乐福、沃尔玛从韩国撤资的主要原因是韩国本土零售企业非常成熟，竞争力很强，所以家乐福、沃尔玛在韩国市场并没占到优势，他们的经营没有达到预期目的。　　　　其实，家乐福、沃尔玛不仅仅在韩国市场遭遇失败，在日本等其他很多国家也都遭受过打击，但在中国，他们却能够发展迅猛，这是值得国内零售业思考的问题。　　　　韩国零售业发展很早，经营历史长，韩国市场已经很成熟，国内零售业的布局已趋于完善，国外企业进入后很难对它们构成威胁。韩国本土零售企业的经营管理水平很高，企业注重运用现代化的管理方式，重视运用新技术在零售业中的应用。例如韩国零售企业易买得本身具备雄厚的实力，有先进的管理经验和强大的竞争能力，家乐福沃尔玛在韩国市场上与其竞争体现不出太大的优势。　　　　而中国国内企业还没有达到韩国企业的那种高度，国外企业在管理上、经营上有很大优势，这是家乐福等外资企业在中国迅速崛起的根本原因。　　　　中国零售业用10多年时间走完了美国零售业近30年的路。虽然零售企业在数量和规模上达到了一定的水平，但缺乏现代化的管理方式，还没有足够的实力与家乐福、沃尔玛这样的国际化企业竞争。本土企业应该以开放、学习的心态快速提升自身的竞争能力，加快企业的国际化进程，参与到全球化的竞争中，切勿夜郎自大，井底观天！　　（超市周刊　记者　甄 丹　齐姝燕　陈岳峰　实习记者　张友先　李慧琼　宋晓璞）　　相关报道：顾国建教授分析“沃尔玛退出韩国的主要原因”　　　　记者：您认为沃尔玛退出韩国的主要原因是什么？　　顾国建教授：沃尔玛退出韩国的原因我看主要有这么几点： 　　1、至少沃尔玛在韩国的经营是不成功的，也就是说，作为零售业来说，不管你是在世界零售业占第几位，但零售业从本质上说是一个偏重于本土化的行业，不能说一个零售企业在一个区域或一个国家经营的成功就能保证这个企业在跨区域或跨国经营的成功，因为作为一个每天要直接面对消费者的行业，消费者最关心的是这个店今天能给他提供什么样的产品和服务，而与这个公司是否是这个行业“世界第一”无关，从这一点上来说，我们要告诉中国的本土的零售业者，要比关心你的竞争对手更关心你的顾客。 　　2、从沃尔玛退出韩国至少也证明了他在韩国碰到了强大的竞争对手，而这个对手就是韩国本土的零售企业比如象韩国新世界集团下的“易买得”大型超市等。从这一点上我们要表示对韩国零售业的敬意，因为作为亚洲的零售业在本土成功地阻击了世界零售业的“老大”。韩国零售业成功阻击沃尔玛值得中国零售业借鉴是，只要自己做强了就不要畏惧于世界一流强手，就象中国零售业中的家电连锁业，自己做的强大了，外国人要进入就很困难。最近在中国零售业中弥漫着这样一种空气，在发展中碰到了一些问题，如跨区域开店效益不理想，竞争不断激烈起来，盈利率降低等等，一些企业产生了畏难情绪，还有不少企业面对外资的竞争产生了“企业一卖了之”悲观情绪等等。从沃尔玛退出韩国市场这一现象来说，中国的零售业要能学习一点韩国零售业面对世界一流世界强手敢于竞争的拼搏精神，要有“亮剑”的勇气，要认真练习“剑道”，提升核心竞争能力。 　　3、从另一个层面上说，沃尔玛退出韩国也是在贯彻零售业的一个基本战略，即“区域集中”的战略，沃尔玛从韩国的退出，意味着沃尔玛会更集中于亚洲中国市场的发展。因为中国市场广大，且从政府政策、消费者民族偏好方面都非常适宜国际著名企业的发展，因此从沃尔玛退出韩国来说，对中国的零售业的发展也要思考这样一个问题，“我们的政策和消费者偏好，是否能像韩国那样更多地倾向本土的零售业”，因为中国已经成为世界零售巨头竞争的主战场，中国的零售业面临着前所未有的竞争压力，而中国的零售业又是弱小的，需要消费大众的支持！韩国的消费者相比较中国的消费者来说把更多的“购买力选票”投给了国内的零售企业，由此看来，消费者习惯、民族心理等因素比国家的政策或者本土零售业对外资零售的竞争效果要更有效，发展本土或民族产业有的时候不但是一个关系到“国家经济安全的问题”，也是一个民族消费习惯的引导、民族自强精神的培养和民族凝聚力教育的大问题。 　　4、沃尔玛退出韩国不要当作一件大新闻去炒作，这是一个企业的正常调整，新闻界要避免这样一种倾向，拿大公司的花絮说事，认为这样才有新闻价值，其实这样的做法会使许多行业内的专家失去了与新闻界合作的信心，因为以往专家的分析都是被篡改的。　　记者：沃尔玛在中国也遭遇到了一些困难，您认为问题主要出现在哪里？　　顾教授：沃尔玛在中国发展的发展的确遇到了一些困难，主要的问题可能是：　　1、在导入区域发展上，首先选择了华南而不是华东。因为从市场的广度和体系来说华东市场是一个相比较华南市场来说更适合大型超市发展的城市群市场。华东市场是一个从供应链、消费者习性、消费购买力和市场环境对大型超市这一业态更成熟的市场。虽然前期进入的成本较高，但市场收益回报也更大。　　2、沃尔玛是一个信息化程度高，运行标准化的公司，但中国市场是一个在逐步完善市场体系的市场，在许多方面使得沃尔玛公司的运行遇到阻力，比如中国市场在供应链上是一个各个地区独立的供应链体系的市场，哪怕是对一个公司的同一种产品来说也是如此。中国市场是一个还没有形成统一的、完整的、高效和低成本的物流配送的市场。中国市场是一个消费需求差异大、消费水平落差大和消费习惯差异化大的市场，而不象美国是一个从南到北消费习惯相对一致的市场。以上三个市场条件的不同就极大地阻碍了依靠高度信息化和标准化运行而且依赖于高度自动化配送体系的沃尔玛公司的发展。供应链体系的地区化使得沃尔玛公司统一采购迅速形成规模优势无法在短期内形成，地区的消费诸方面的差异化使得沃尔玛公司产品结构的标准化和管理的标准化很难发力，显示出高科技含量的竞争优势，而不能做到高效的物流配送就会从更大的程度上削弱沃尔玛的盈利能力。但不能认为沃尔玛公司今天暂时不适应中国市场的环境，明天就没有胜算的可能，只要中国市场在不断地进步体系在不断的完善，沃尔玛的运行体系会有发力的一天，关键是看沃尔玛是否在中国有长期的战略打算。从我的经验来判断，沃尔玛可以退出韩国，但绝不可能退出中国!　　3、从历史上来看，沃尔玛公司是一个经营百货和杂货的折扣店公司，在经营食品尤其是生鲜食品上来看不是沃尔玛公司经营的长项。而在中国发展大型超市业态经营好生鲜食品是发展大型超市的关键，从着这一点上来说，沃尔玛的确是要做对中国各地区本土化经营的研究和提升，因为中国市场个地区的差异化首先是“吃”的差异化，而“吃”的差异化首先体现在“生鲜食品”的差异化，这是原生性的因素。　　记者：您认为沃尔玛是失利在忽视本土化策略上吗？ 　　顾教授：不能说沃尔玛在中国已经失利了，而应该说中国这个在不断规范化过程中的市场使得沃尔玛公司标准化的运行方式还一时不能适应，可能要从两个方面来看问题，第一，中国市场要加速规范化和体系化建设，使得按国际运行标准的公司能在中国得到正常的发展；第二，沃尔玛公司能够正视中国市场多样化的特点，及时调整自己的运行方式以适应中国市场现有的环境。但从我的研究分析来看，沃尔玛公司是较难快速做到后一点的，这可能是美国文化的一个特点，他们一直以为美国的价值观是不可改变的！包括公司的价值观和运行方式。再说，它要改变难度也很大，因为沃尔玛公司实在太大了,“船大掉头难”！　　记者：家乐福的本土化策略做得怎样？有可借鉴的地方吗　　顾教授：应该说家乐福公司是一个在中国推行本土化策略非常成功的公司，其中是有一些东西值得借鉴： 　　1、中国和法国都是有着高深博大“食文化”的国家，“食文化”的相通之处就在于非常注重和尊重地区消费习惯的差异化，也就说，来自于法国的家乐福公司天生具有本土化发展策略的经营灵魂；　　2、在中国发展家乐福大型超市的许多高级管理人员都来自于中国台湾，所以对中国大陆市场是不生疏的，因为大陆和台湾作为一个中国在文化上是一脉相承的，在生活习性上是一致的；　　3、家乐福公司采取了灵活的经营策略和管理体制，即赋予了每个店长极大的经营管理权限，大大增强了每个门店适应当地市场的能力。但这种管理体制现在也会产生一些副作用，如总部统一采购的能力会受到一定的削弱，总部对门店的管控存在着一定盲点等等。 　　我的总的观点是，不以一事一时看沃尔玛和家乐福在韩国和中国的发展，新闻界在这方面要能正确引导。　　（中国经营报）