铃木敏文，柒和伊控股公司（7&i）董事长
（商品更新快，员工每天要花五六个小时整理货架。）
81岁高龄的铃木敏文，至今仍担任7&i公司董事长、最高经营负责人。50年来，他已成为主宰7&i的灵魂人物。在他的铁腕变革下，7-11便利店创立并发展为日本第一大零售业态，伊藤洋华堂成为全球领先的百货零售企业。7&i公司营业额约等同日本GDP的1.25%。日本经济失落的十年, 7&i公司仍保持每年平均约1000亿日元的业绩成长；平均每三年，就增加一千家店面。
“如果用一句话总结7&i成功之道，那就是忠诚于顾客，对顾客诚心诚意。”4月24日，被誉为日本新“经营之神”的铃木敏文接受了记者专访，首次面向中国媒体畅谈成功之道。
记者：1973年，您一手促成了7&i公司加盟美国南方公司的7-11便利店，至今已将便利店开遍全球，甚至反收购美国南方公司。一路走来，什么是最困难的？
铃木敏文：最困难的是说服大家，让公司决策层了解并认同我的想法。尽管伊藤社长最终支持了我的选择，但由于遭到了公司内外的一致反对，根本无人愿意承担7-11便利店的运营。我和几个下属不得不自掏腰包，承担了一部分新公司的资本金，并亲自负责运营。
记者：如此多反对声，您为什么还是坚持己见？
铃木敏文：20世纪60年代末，日本每开一家新超市，都会引起当地商业街的强烈反对，个人开的小商店担心被挤压关门。为了开超市，我在两年里与对方交涉了30多次却毫无进展。这时，我在去美国加利福尼亚进修时，发现了7-11便利店，经营者美国南方公司拥有4000多家这样的连锁店。我认为日本的小商店是因为经营方式不符合消费者的需要，才会被淘汰。如果把7-11便利店的模式导入日本，一定可以创造小型商店和大型超市共存共荣的典范。
记者：7-11便利店和普通小商店相比，有什么最大的不同？
铃木敏文：1974年5月，日本7-11便利店的第一家店开业，然而从美国南方公司拿来的27本经营手册中，除了会计系统，其他的在日本无法使用。根据日本顾客的特点，我们进行了模式改革。日本7-11便利店掀起的现代零售业经营变革，有三大关键：物流与信息流革新、单品管理以及分区高密度开店。
记者：日本与美国的开店模式完全一样吗？
铃木敏文：7-11首次在日本实行了共同配送体制，按区域设立了集约型共同配送的配送中心。同时，赋予店主采购权，通过加强单品管理和小批量采购，降低了库存，提高了效率。美国7-11是大范围开店，日本7-11则是在选择好的区域内贯彻高密度多店铺战略，这有利于提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，也有利于实现小批量进货。1979年，日本7-11公司成立6年后，在东京证交所上市，创下了日本历史上从公司成立到上市时间最短的纪录。
谈成功
确保口味，30年来亲自试吃
记者：在开始零售生涯之前，您干过一段时间的媒体工作，这对您的零售生涯有什么影响？
铃木敏文：我曾在出版科学研究所工作，对读者进行心理调查和统计。我把这些经验用在顾客分析上，对销售有很大帮助。零售业其实是心理学，对于不同的顾客要有不一样的对应方法。在日本高度成长期，好几家大超市的规模超过我们，但最近十年很多已经倒闭。我们能够成功生存到今天，最大的秘诀就是抓住顾客心理。
记者：听说30年来，铃木先生和公司高层每天都会亲自试吃7-11便利店的食品，这是真的吗？
铃木敏文：这是真的！7-11便利店的一大特色就是积极发展生鲜食品，提供米饭料理。30年来，我和公司其他高层，确实是每天中午都一起试吃7-11便利店食品。一年三百六十五天试吃，加起来也吃了上万次吧！即使是周末，我也会带着试吃品回家跟太太和两个儿子分享。孩子有时候会抱怨，但我却觉得永远也吃不腻。
记者：缘何要坚持试吃？
铃木敏文：不断试吃，可以立刻发现商品的缺点，尽快改正。即使是畅销的产品，如果发现口味不好，也会立刻下架。目的就是通过董事长亲自试吃，让每一个员工都保持紧张，从而保持商品的水准。
