家装公司内忧外患未来走势成争论热点(二)

主持人：其实我觉得关注客户的需求是每个市场主体最基本的一个规则。但是我的客户定位是什么，实际上就是我的市场定位是什么，那也就是刚才博洛尼陈总谈到的，我的定位就是高端，我就做高端，龙发可能也是这样，我也做高端，圆洲也是这样的。 　　王振杰：消费者是不同层次的，我们希望在客户面前是一个装修专家就可以了。 　　主持人：您刚才说我们整合，什么都做，现在这个观点是我们在老百姓，在消费者的眼中我们要成为装修专家，这就是我想问的，我们的定位到底是什么，龙发你们说我们是装修的专家，这是一个很好的定位，我作为普通消费者我就明白了，你是装修方面的专家，我要有装修方面的问题，我就直接找龙发了，博洛尼那边我是橱柜的专家，我就知道找他，让消费者知道我们是做什么的，我们有什么问题找谁来解决，这个就是市场细分，我们今天就是要谈到的今后到底怎么发展的问题。 　　我想任何一个行业都存在这样的问题，整合是一个过程，但是不是结果，一定是有细分市场，有自己非常明确的市场定位了以后，有了非常清晰的界定以后，才会牢牢的把市场给占住，我不知道我说的对不对，我就是作为一个外行。 　　陈现培：这一点博洛尼一直是做的很细，博洛尼提出什么呢，首先提出设计创新，我们对任何一个设计，室内设计、产品设计，整体概念设计都是讲究创新的，包括我们的家居展厅，每半年到一年都要更新一次，马上我们新的展厅要重新装修。我们提供给这些客户一定是追逐时尚的，追逐品质的，追逐高品质生活的这一部分人，可能更多的是从国外回来的，或者说有很高的素养的，对艺术有很强烈的追求，或者对生活品位也更高的追求欲望的这部分人。 　　我们针对的客户对象非常明确。这一点我可能跟王总有不同的观点，王总是为大众来服务，我们可能不一定是为大众，我们一定是为一些追求时尚的，追求生活品质的，或者对设计比较感性的这部分人来做，甚至是一些高端的客户，当然我们也曾经做过一些很知名的人士、明星，都做过，我们针对的就是这样一些高端。包括我们推出的别墅专家，做的就是豪宅，这是另外一块，我们可能要做中国，包括北京、上海、广东最豪华的，这也是我们的设计定位和发展方向。我们高端里边分两块，一个是别墅专家，一个是追逐时尚的。 　　吴凤艳：我觉得细分不可能有很明确的界定，我们百安居，包括张总提出一个口号满足对超越客户的需求，这个客户比较很注重设计，对施工质量没有太多概念的时候，我们提出我们施工质量也很强，或者说客户来的时候，他只需要一杯清水，但是你给他提供了一个他最喜欢喝的茶，就超过了他的心理需求，这样的话满足他的需求的同时，超越了，这样我觉得不一定非得设计做得很好，我觉得细分还是像王总说的满足客户的需求，这是最终的一个目的。 　　王振杰：也许满足客户需求这个题目比较大，但是做生意，不管你以什么样的出发点做生意，我觉得你必须要重视这一点，这是最基本的，也是最难做到的，也可以说我做这一类人群的生意，我更关注他们需要什么，这是可以的。但是我们讲，这个生意都是这样的，你可以这么做，但是我们可能更关注，我们有口号，我们是装修专家，我们的对象就是所有有装修需求的客户。 　　怎么去满足这些客户的需求，可能他对设计有要求，他对施工质量有要求，对其他有要求，那么好，这就给我们出了难题了，我们怎么去应对？我们就要想办法。所以我觉得它和定位没有什么根本的矛盾，只不过因为我们从1996年、1997年开始，我们就做高端的客户，中高端的客户，当然有些两三万块钱，他有装修需求的，我们也做。我们一直就这么做下来的，我们那些客户，我们对他们有深入的研究。 　　为什么你一个装修公司，是什么内在的东西去让豪宅的客户找你，让普通的一居室的客户也找你，我们一直在研究这个问题。到今天，这个公司你的应变能力，你的公司管理，在2006年的今天还能不能像1997年、1998年的时候满足不同客户的需求，因为你是一个装饰公司。这几年出现比如像一些公司以设计为主导的发展方向，他可能更关注的是那一段生意，我觉得这个发展方向是企业智慧所决定的，发展的结果，一个是靠市场去验证，一个靠你的实践努力能够得到更有效的验证，虽然很难。 　　主持人：有没有存在，咱们今天在座的各位的企业去抢客户，比如说我是一个客户，我找过博洛尼，也找过龙发，甚至去看过百安居。 　　王振杰：不是我们抢客户，而是客户在选择装饰公司。 　　主持人：有没有可能大家面对同样一个客户？ 　　王振杰：这肯定有。 　　博洛尼：这种情况下各家公司都会争取。 　　王振杰：肯定会，我们有一个非常重要的客户，他在装房子的时候，他可能也有自己的标准，至少找了20家公司，客户选择非常充分，因为你一个市场里的20、30家，说实话，一家谈20分钟、30分钟，几家全转了，这里面含东益日胜，含博洛尼，含圆洲、龙发，甚至百安居，一天就转完了，他可能会有一个比较，各个公司为什么要做一些广告，做一些宣传，甚至还要拉客户，他可能要把自己公司的能力，能够满足你装饰需求的能力体现出来，要说服客户跟自己签合同，这是客户选择的。 　　除非有一天，我们卖场消失了，我们的工作室遍地，到那个时候可能会随着这种经营平台的变化，可能客户会分流，那个时候装饰公司的被选择性可能慢慢的就会单一，也许你的观点，公司主要经营的宗旨就能更有效的吸取客户。 　　主持人：比如您刚才谈的，同样一个客户找了不同的20家公司，为什么最后就选择了龙发，或者是选择了博洛尼，他也有可能选择其他公司？ 　　王振杰：肯定是你这个公司的一个点打动了他，也许是一个细节打动了他，也许就是一杯茶。你像我们现在这个公司，我要做能不能从一杯茶做起，从设计做起，能不能抓住客户，这对我们人员素质要求非常高，对公司给一线人员提供的实力方面非常高。比如百安居有一个很大的卖场，我相信一些客户很方便，一个企业又有设计，又有施工，那就是百安居了，可能陈总那边可能会提供8000平米的展厅，会有一年或者多长时间变换一个马上新颖的样板间或者是新的产品，它可能会吸引客户。龙发和圆洲也有他们的做法吸引客户，只不过现在做法可能还不是很特别的泾渭分明。 　　主持人：现在来看，在同一个市场上，大家都在朝家装这个方向在走，但是目前的情况来看，各自的特色还不是非常的突出，这样理解对吗？ 　　陈现培：还是有区别的，你像百安居他的卖场，他的优势是很强的，他的产品整个价格相对其他公司来说可能他是最低的，他是全球采购的，就这一个优势就足以拉动了一大批客户到百安居去做装修，他不一定是注重设计，更多的注重买的东西的价格，更多的是这样。 　　吴凤艳：百安居我们的运作模式，刚才王总和陈总说了，我们主要是你只要买我们商品买到一部分材料，不只要100％，买到一部分材料就可以了，但是我们提供的也是从设计，从施工到售后一条龙的家装的服务，这个运作模式在南方是比较流行的。北方，因为像传统家装公司，圆洲和龙发运作得也是很好的，两种运作模式都有，这也是市场的需求，所以都是存在的。 　　陈现培：基本上到我们那边是更多的注重设计，凡是到我们公司的客户，相对应的会有两个客户经理为他服务，后端还有一个VIP服务中心为他的后端服务。整个对设计、施工全过程，VIP控制中心，整个系统全部统一的，对客户前期、中期、后期全方位的服务，对客户做了大量的工作，他只要进了我们店的门口马上就会有一个客户经理为他服务，到设计的时候肯定有一个设计的客户经理为他服务，到产品的时候，会有产品经理，到最后他会知道怎么施工，全部的东西都有VIP，目前在其他公司很少这样做。同样有两到三个客户经理单独为他服务，也是很少见的。 　　吴凤艳：我们百安居专门有客户经理负责接待，我们还有专门的设计师负责设计，预算我们有专门的预算人员做预算，回头等到施工，我们有施工力量，我们还有客户代表为这个客户服务，是一条龙的。 　　陈现培：我们这边橱柜有独立的设计师、家具有独立的设计师，一个客户到这儿以后，可能后面要配五个设计师同时为他做整体的设计，不像其他的设计师前期做完了再做橱柜设计和衣帽间设计，当然可能龙发现在这些产品都有自己的设计师了。博洛尼这一点走得比较早。 　　王振杰：家装和橱柜还是两个行业，橱柜设计师和家装设计师，因为是两个行业，所以分工还是比较明细的。 　　主持人：博洛尼那边也有家具什么的，您刚才说到几个不同的行业。 　　陈现培：我们分为板式家具，就是硬体家具和软体家具，基本上是这样配的两个设计师独立完成，都是独立分开的，他会拿到一套图纸里边分出几个设计师共同完成的结果。 　　王振杰：家装公司每天都坐在桌子上研究这些问题，不管采取什么样的办法，其实在客户面前，他不管你采取什么样的办法，他只要装修能够顺顺利利的做完，这是他的需求。你怎么去分工，你如何做，你怎么去把关，那是你装饰公司的事，就像我们这些所谓的传统装饰公司，现在要面临着家居集成的重担，材料也要给客户去做，我们在承担着设计施工家装烦琐的同时，我们要做一些集中的问题，实际上是对装饰公司的一个考验，我们现在可能面临的共同的问题就是谁能够很好的应对这种挑战，谁能够做得更好，可能谁就会占有市场更多的份额。 　　主持人：这是我接下来还想问的问题，就是谁更有优势，不管黑猫还是白猫，能够抓到客户就是好猫，就是好公司，能够实现销售就是我们要的结果。但是产品这边也在做家装，传统的家装公司也在做产品的整合销售，接下来我们想问一下各位，就是说在这种互相渗透的过程当中，各自都有什么优劣势，下一步谁会有更强的优势？可能有点敏感。 　　　　王振杰：其实这不是一个敏感的问题，我觉得我们只能在搜狐的桌子上谈的一些问题。其实我觉得就像我们以前好好的做装修的时候，我们投资做一个橱柜厂一样，生产一些橱柜和板式家具，那个时候觉得装修和橱柜毕竟差得很远，有这么点儿企业积累，就投一个厂子，有那么多的厂子在生产，当时我们讲它是一个集成的方向，一开始我们在做门，减少现场施工的环节的噪音，包括一些窗，一些框，包括板式家具，其实那个时间是在1999年。 　　就像科宝式的，装饰公司不定我们橱柜了，就要找谁跟客户直接接触，设计师、装饰公司，那好，我就成立一个装饰公司，这是一个生存的需要，经营的需要，对不对。你说谁更好一些，我想做企业是一个马拉松，它是一个没有终点的马拉松，而且这个起跑线在我们后面仅仅两三年的距离，并不是很长，不能说刚十分之一，你要做百年企业，可能十分之一都不到，还要发展，现在下这个结论，比如百安居有优势，他的优势在什么地方，我想这些装饰公司，包括科宝也在研究。他研究绝不是说谈谈而已，他要改进，或者创新。 　　科宝有优势，科宝的优势在什么地方，我们也在看，为什么？因为它是我们的竞争对手，因为他们时刻坐在我们的左右，研究透了就会有进步，可能就会有改进。以前我这方面可能弱一些，通过这些竞争就会完善。真正落到实践当中，这样的话企业才会不断在竞争、压力、学习、变化当中前进。要具体说，可能我有我的优势，百安居有百安居的优势，圆洲还有圆洲的优势呢。 　　主持人：其实刚才我问的这个问题是各位都非常关心的问题，但是今天都不愿意说是吗？ 　　王振杰：其实就是一个公开的，你把每个公司的优势，你不用跟我谈，你也不用跟晏总去谈，你可以找报纸，你就知道这个优势在什么地方，过了两年，可能电视一个什么《温馨的家》，一个专栏节目，你就知道这个公司在做什么。这几年网络出现了，你可以通过网络去看，这是一个公开的，我相信科宝有一个好东西他可能会跟客户讲。不愿意讲只是说说而已，既然大家坐在一起，这个行业当中，其实我觉得没有什么不可以讲的，说大一点，我们的目的可能会为这个行业怎么样，说的近一些，对我们每一个公司，每一个公司的管理层和决策层，会使他的头脑更清醒一些。 　　主持人：我们也是在不断学习的一个新媒体，跟大家比我们都是外行，但是我们有我们媒体的视角，可能一定程度上是站在消费者的立场。晏总您同意刚才王总和陈总的想法吗？您觉得今后谁的特点更鲜明一些，优势更鲜明一些？ 　　晏晏：实际上我觉得进入2006年以后，因为我是做策划出身的，现在进入高管层以后也涉足到经营方面的一些问题，我这半年可能考虑更多的不再是像前几年那种做法，造造势，写写稿子，获得消费者的认可。整个这个行业变得更加的冷静，前几年可能借助炒作进行营销的这种事情还是比较多的，现在没有了，各个公司都静下来在研究，在冷静的看待越来越严峻的市场。 　　我想分两方面说吧，乐观一点说，我们通过份额来看的话，我们还是有很多的空间可以发展，70％的份额，虽然说我们在座的都是竞争对手，实际上我们可以联合起来，发挥品牌公司的优势。从劣势这方面来看，比较严峻的方面来看的话，整个房地产，就像刚才陈总说到的，80％的趋势从明年逐渐逐渐到2008年的时候，80％的房子将会进入精装修，这是一个问题。 　　我们可以假设，比如我们的客户主流是这个样子的，将来80％分出来了，精装修，还有一部分是二手房市场，二手房市场谁去关注呢？等我们正准备研究二手房市场的时候，突然一下国六条改了，二手房市场缩水50％，而且会越来越严重，本来国家的政策是希望这次调整刺激房地产的梯级消费，但是适得其反，反而打击了梯级消费，二手房市场继续缩水下去的话，老房改装的可能也没有了，二手房市场受到了严重的打压，装饰公司将来的方向在哪儿，确实是一个很严峻的问题。 　　装饰公司确实要分为注重设计的这方面，另外一方面可能是产品集成商，从公司的角度，我了解到现在还有一个信息，就是房子空置率达到60％，这是国家统计局颁布的一个信息，59％点几。报纸上登的这个数字不一定准确，但是差别不是很大，房子的空置率，正好在我们现在这些小区里面体现出来了，实际上我们在很多小区里面，我知道龙发不会进小区的，他们的竞争策略和我们不一样，但是我们在小区，去年碰到非常多的是科宝，七千块钱以上的小区都有他们的广告，今年没有了，今年碰到最多的就是百安居。 　　像这种情况，我想百安居，您是管业务的，可能会跟我有一个感觉，因为我也策划营销，我们在小区里很少看到客户，客户都上哪儿去了，相反类似于像国美这种小户型的，小白领的，他买房子急着入住的楼盘还能看见一些客户，稍微好一点的楼盘空置率比较高，他是二次置业，不着急入住的，实际上给我们装修的投入产出的链条就拉长了，我们签单，从销售角度来说落单越快对你越有利。 　　像有的公司现在推出什么套餐，曾经两三个小时之内就可以把这个单搞定，因为他不用量房，不用出设计方案，因为它就是一个产品。实际上对我们来说，不管是在销售终端去拦截客户也好，还是说在我们的卖场终端稳定住客户也好，现在这个市场本身，我们都发现实际上小区也看不到客户，在我们的卖场也看不到客户。 　　主持人：那客户在哪儿？ 　　晏晏：对，客户在哪儿，实际上现在装饰公司营销手段越来越丰富，进小区是，在网络上做的也是，我想各家还会有各家的招儿，我想可能大相径庭吧。实际上我认为这是市场原因造成的，实际上在我们企业内部，向我们的员工不能随便这么去说，市场原因，这样会让他们感觉到有一个说辞，有一个很好的理由，但事实上确实是市场的原因还是非常残酷的，越往后走，这个情况会越来越突出。 　　2007年，前段时间，国六条出来之前，我们发现2007年二手房的交易量会远远超过新房的交易量，现在二手房打压下去，新房不会再增加，本身这个市场的蛋糕又缩小很多，而我们竞争对手越来越多，游击队，不再是我们传统中想的几个人拼凑的班子，游击队现在也在扩大化，他们也在小区做家装课堂，也在分析大公司什么贵，什么成本高，他们也在做这样的工作，但是大公司可能，我在很多场合都呼吁大公司应该联合起来，比如诚信联盟也好，我们要对消费者做出什么样的承诺也好，跟游击队争夺这块市场份额。 　　陈现培：现在还有一个现象，游击队本来是游击队，但是他还是要挂到正规军，现在你看到的60％都是挂靠的，小公司，但是他有装修的资质。 　　晏晏：他们的资质比我们还要高。 　　主持人：游击队这种低成本价格对品牌公司的冲击也越来越严重了。　　晏晏：所以说现在品牌公司，刚才我说了，业内就是这个原因，我们也要分析游击队的优势在哪儿，他的管理扁平化，信息传递非常快速，人员成本低，运营成本低，我们应该怎么做。实际上现在装饰公司面临一个问题，就是什么呢，你要是做集成，或者说比如像科宝，人员成本会越来越多，你想把服务提高到无微不至的程度，如果单靠人来做，越做，成本越来越高，我觉得开发ERP信息管理系统，通过科学的手段来压缩这种成本，简化信息传递过程中的重复，人员重复的劳动和成本的增加。 　　其实通过这种系统的传递信息，你比如说我们在签合同的时候，我们内部的系统马上就有内部人员能够调出来，马上能够把家装和单子区分开，家装马上就有人来做采料和人工的剥离，再给我们施工队长拨材料款，他去我们物流基地领材料。家装这块我们有专门的项目部拆分这个单子，通过系统下定单，这样就很快了。但是以前没有，因为我很清楚这个过程，那个时候高管每天都要讨论这个流程，因为你要把流程搞清楚，先管理谁，后管理谁，上个程序没有进行，下个程序就无法继续，一环扣一环往上追。 　　那段时间非常非常的忙和累，怎么样设计流程最科学，链条最短，因为你这个流程牵扯到你的效率和利益链的问题，你参与的人越多费用就越多，我们现在讲非增值链条要消减。我们现在进入比较好的运作的时候了，所有人都习惯去用，而且设计了制约，你不用就调不出你想要的这个环节的东西，并且这种数据在后台会自动分析，比如说给我们相应的高管开通数据分析，我们一看就知道某个小区签了多少户，就知道是怎么回事。 　　还有每次我们的活动都有什么样的情况反馈，直接从一线上就可以把所有的数据调出来，我们的利益链在哪儿，我们的利润区有可能在哪些地区创新，很快就能从这个系统里得到一些信息，大大缩短我们研讨的时间。我认为品牌整合公司再往后发展确实要依靠系统的平台做支撑，如果拼人海战术的话，再拼我们就没有优势了。你比如说在跟客户提供售后服务的时候，我们如果信息系统足够完善的话，比如三年过后客户提出维修，我们是两年保修，有些产品是维修，可以提供这种维修服务的。 　　假如说他说我们家墙漆裂缝了，我们就可以把名字输进入，他三年前用的是什么品牌，比如是什么型号的墙漆，我们就可以调这个墙漆的员工去进行服务。除了在我们售中品牌信息传递以外，售后也是一个很好的帮助。开始我说的点对点，除了在内部操作，我们希望能够得到这方面效率的提高，成本的压缩以外，是为客户开发的纯服务的平台，在这个通道里面我们可以为客户提供装修全过程的监督和服务，我进圆洲之前，跟林总在沟通、聊的时候，他跟我开了一个玩笑说圆洲的集成家居服务非常完善，完善到客户受不了了投诉，我说怎么回事，他说一天打了29个电话，每个环节都打电话，他简直受不了了，一天29个电话。 　　现在我们通过系统的服务，通过手段的改进，变成一个人通过系统全程跟踪，现场还有一个人，总部会有一个人，这样对应起来。因为现场的人把他的情况记录到电脑里面去，就是我们的项目经理，总部的人就是来做全体的协调，比如说内部的和外部的，供应商，送货，退补货这种的。我们的目的就是刚才王总说的，围绕客户最基本的需求，我们永远想创新，今天做什么明天做什么，尤其像我是做企划出身的，说来说去最简单的方法就是围绕客户需求，你跟100个客户聊完以后根本不用想做什么，很清楚了。 　　100个客户肯定有99个意见，99个意见肯定是你的创新点，利润区，都在这里。 　　主持人：刚才晏总谈的是一个品牌公司如何把工作做好，提高管理的效率。其实也代表了一部分品牌公司今后的发展方向，如何攻业内的游击队，把自己优势的东西更好的发挥出来。我们刚才说了这么多，基本上今天要讨论的话题的结论就出来了，今后到底怎么走，刚才陈总和晏总都谈到了一点，比较相似的观点，就是大公司走大公司的路，小公司走小公司的路，可能就会出现一种越来越明确的分化，就是品牌公司的集成和中小公司的特色、设计，可能集中在设计这块，或者他的设计的服务越来越好，有可能是这么来分化。 　　接下来我想请百安居吴总谈一下，刚才我们谈的都是业内的竞争，您那边代表的是卖场，另外一种模式，这种模式和现有的传统的家装公司之间的竞争比较，优劣势各自有哪些？ 　　吴凤艳：是这样的，我觉得百安居整体优势还是很突出的，刚才讲到主要是采用清包工的运作模式，我们依托的是我们的建材市场，我们建材超市的产品有5万多个品种，这是很多公司没法比的，因为我们本身有一些可选的东西，客户在市场里面就可以选择这些东西，而且我们含盖的范围是非常广的，五万多个品种，这是其他公司很难达到这样一个量，对客户的量的需求。 　　再一个就是我们包清工的模式，人工费和材料费是剥离出来的，工是工，料是料，这样对家装公司来说，百安居整个人工费是相对来说比较便宜的，装璜中心的目的主要是推我们商场的材料消费，这是我们最终的目的，家装公司不是以盈利为目的的，所以这个优势还是很明显的，所以我们现在整个销售还是做的很不错的，做到这么高的销售，正因为有这么一个优势。而且客户我们是一条龙的服务，客户需要的所有东西都在百安居解决了，不用东奔西跑。我们提出的一个理念就是把装修变成一个轻松的事情来完成。 　　因为大家都知道装修是很烦琐的事情，我自己要装修我自己都会觉得很头疼，我是一个业内人士，我都觉得很头疼，更不要说非专业的客户。我们把客户所有的东西都从百安居来解决，而且我们有很完善的售后服务体系，我们客户在商场买的所有材料，我们在系统里面，一拉客户所有买的材料的清单都是很清楚的，销售的每一笔钱，所有材料都会很清晰的体现出来，这也是客户满意的很突出的一点。材料花了多少钱，人工花了多少钱，特别清楚。