目前一些大型家装公司的经营模式正在发生变化。 一方面家装公司加大材料销售份额成为一个普遍现象，另一方面家装公司的设计价值正在被迫切呼吁得到体现和提升。 与此同时，家装公司的生存环境并不乐观，业内有游击队展开价格战，业外有材料商和卖场向家装领域扩张。 因此，家装公司的未来生存方式，不仅是家装业界目前的关注焦点，也是整个家居领域普遍关注的话题。 焦点装修家居网将组织专场论坛，邀请家装公司部分代表、部分材料商代表、以及部分卖场代表进行?曰啊? 主持人：李燕玲 主要邀请嘉宾： 龙发装饰总经理王振杰 元洲公司副总经理晏晏 科宝博洛尼设计总监陈现培 百安居华北区业务经理吴凤艳 以下为论坛实录： 主持人：各位网友大家好，欢迎光临搜狐嘉宾聊天室。各位嘉宾下午好，非常高兴大家进入我们今天的嘉宾聊天室。今天请到几大家装公司的负责人，一些卖场和材料销售商的代表，来参加家装公司主流经营模式的讨论。 最近一段时间我们注意到家装公司在经营模式上有一些分化，以集成家居为代表的模式，其材料销售已经占据家装公司销售额的一半；还有一些公司在家装设计领域越做越专业。针对这样的新闻背景，我们今天请各位来探讨家装公司未来的发展方向。首先请龙发的王总谈谈。 王振杰：各位网友大家好，应搜狐网的邀请就我们行业内的一些问题做一些探讨，我们行业内的同行希望这种探讨有利于我行业的发展，有利于客户更有效、更及时地得到他们所需要的服务。 刚才主持人讲了，我们家装行业现在出现了分化，其实这种分化，我在这个行业很多年，我个人并不认为它是一种分化，它只是我们各个公司业务层面的细分，可能有些公司在设计领域会很强，会更多的专注他的设计领域。有些公司一开始就把它当作生意来做，可能更注重这个行业各个环节能否给公司带来利益。其实集成并不是最近一两年发现的经营模式，实际上早在上个世纪，1997年、1998年的时候，集成已经在装饰行业有些材料领域发展起来了。 比如以龙发公司为例，我们1998年就成立了材料配备中心，我们当时主要是做一些辅材，比如木板、板材，一些装饰工程里边，我们用行话叫做辅材的系列，为什么这么去做？当时出发点并不是说我们要靠它挣多少钱，而是当时市场出现的客户需要在基础材料上有一个信得过的公司，由他来把关进货，从而可以避免在装饰过程当中，在辅材部分偷工减料，产生这种弊端。 到2006年，这种集成已经扩大了，它的范围可能涉及到建材、一些饰品、甚至一些家具，外延就扩大了。实际上本身也是客户在装饰上对装饰公司提出更高的要求，对施工者、设计者提出更高的要求，引发而来我们装饰公司出现的这些东西。 设计一直是我们的主业，在坐的，只要是做这个行业，不管是刚刚做，还是做了十年，我们一直在做这个工作，因为没有设计就没有下面所有的工序。现在有些装饰公司可能把设计的概念，或者说他理解设计在整个装饰行业中的分量，各个公司可能理解的不一样，或者说有些公司，我们认为从经营的角度来讲，打设计牌，或者是强化设计，可能有助于他公司的定位或者说有助于公司的经营，这一点我觉得作为同行来讲，我们也认可。 所以说不管是现在家装集成，还是主攻设计，我想在现在，包括在未来可能都是这个行业所要努力的方向。我想这种方向是今后老百姓的一种需求。简单介绍这些。 主持人：您认为做集成家装和设计这两种模式都是未来的主流模式是吗？ 王振杰：不能简单的把这两种，一个是注重设计，一个是注重集成的这两种东西孤立的割裂开，其实不是这样，作为装饰公司来讲既需要集成，又需要设计，又需要材料，这几项缺一不可，有些说我就对设计感兴趣，我就只做设计，如果不是抱着这个初衷，他在忙设计的同时也会做材料，也会做集成。做集成也不能忽略设计，没有图纸怎么做集成呢？作为装饰公司，单靠自身的力量做集成，我想这个东西肯定是和我们的诸多卖场来讲，是以卵击石，不可能的事情。我认为不能简单的把它割裂开。作为一个装饰公司不管是打设计牌还是什么，他最终要围绕客户的需求满足客户的需要。 主持人：刚才王总谈的一个观点非常好，实际上是一种整合，而且两者是不可分割的，都是为消费者服务的不可分割的环节，这是王总的观点。一会儿我们再进行开放式的讨论和辩论。下面请晏总来谈一下您的观点。 晏晏：实际上现在做集成家居，像刚才王总谈到的那样，前几年装饰公司在内材方面做一些整合，开始可能是建一些材料基地，通过一个材料商提供一些材料，现在各个公司都建立了自己的采购体系，也是为了节省中间环节，确保消费者的利益，同时也能够更有效的保证材料质量。 实际上我理解，不管是设计也好，集成家居也好，刚才您也提到了，是一个整合，我认为准确的说是一种整合的经营模式，如果只谈设计可能就是一个小的设计工作室就能完成家居设计工作，如果仅仅是谈集成材料的话，它可能就是一个材料商，材料整合商，而家装公司现在严格的说已经不是一个装修公司这种概念，它是在为消费者提供买房过后的一揽子的服务，谁要是把这个服务整合得好，谁就是大赢家。 可能跟网友们了解的东西还是有很多区别的，因为大公司的运作成本、售后服务都是有代价的，包括对材料体系的控制都是有代价的，如果游击队来做的话成本是低，但是所有材料的控制过程是没有的，我相信龙发可能在材料控制方面也是做的非常优秀的，元洲也是，不断的在这方面做工作。比如说元洲对材料，工长领材料先把合同拆分成材料单，把这个钱打到卡里，他拿这个卡到材料基地领材料，他必须把这个钱花完，所以他没有办法在材料这个环节赚取他不应该赚取的利润。 家装公司到现在这一步要做的工作一方面是不能忘本，要深入的在服务环节和质量体系方面不断的去加深。比如现在元洲一方面不断做创新的整合，另一方面还是在练内功，因为消费者的需求永远还是需要有质量好的，服务好的家装公司，需求是不会变的，不能因为家装公司利益模式的转移忽略了本质的东西。我们最近也开发了点对点的服务模式，我在很多媒体也提到这个问题了。 也希望得到很多的反馈，我们对每个客户都会给他一个帐户，我们有ERP信息管理平台，这个客户有自己的帐户进入我们的平台以后，他可以在他的家里，或者是在任何地方，全国任何地方，甚至出国，只要能登录我们信息管理系统，他就能了解到装修的进度，因为我们要求现场的项目经理，每一个关键的环节点都要用现场的照片上传，要告诉他施工的进度，同时客户可以在ERP信息管理平台上下定单，选购材料，都是直接从网上操作完成的。 从运营成本上来说也比较低，对客户的服务也比较直接。对整个工程的监督也比较直接。客户对这个工程所有的意见，对我们公司的高管都有一个直接的通道开通，我们可以从上面随时查每个客户的工程进度和他的意见，对这个工地相应的工人进行相应的处罚。 我们现在已经有两三百客户在上面运行，可能还有很多问题不断的出现，我们不断的完善这个系统。谈到家居产品的整合方面，圆洲做的是两方面的工作，一方面是加强对产业链的整合，本身我们就是家装建材这方面的整合，以及对供应商深入的管理，服务，还有他供货的细节。另一方面是圆洲有自己的独立的家居品牌，去年已经进入市场，比如说我们的橱柜，我们收购了一个比较大的橱柜厂，进入橱柜行业也是被誉为一匹黑马，现在做的非常不错，势态非常好。 我们现在马上就要进的是整体衣帽间和板式家居，一方面走整合，一方面走零售体系。反过来看，我认为从设计角度看，现在设计师也面临着这个问题，好的设计师，像我们的程总是非常优秀的，我这方面比较佩服他，因为他在设计方面有自己独到的见解，有很多成功的案例。 陈工他是非常优秀的设计师，普通的家装公司要实现规模化，必须要通过很多的产品实现一定的利益链，可能和比较优秀的设计师形成一定的矛盾，好的设计师说我不愿意卖你的产品，他可能有自己独特的产品的选择和看法，这个时候需要设计师有一个分化，一部分设计师可能是需要由公司来提供成功的设计和产品整合得非常好的经营模式，提供给普通设计师，让他拿这个模板去套就行了，我就卖整体的东西。但是一个好的设计师，他还是往他的个性化方面发展，因为现在设计师也面临这两方面，我们每天都面临这样的问题。我大概就说这些吧。 陈现培：我简单的介绍一下博洛尼，因为我干博洛尼的时间不太长，一个多月，这一个多月基本上是接受博洛尼系统化的培训，我的感触比较深。博洛尼是一个在家装领域起步很晚的公司，但是我通过观察，认为这是一个非常有前途的公司，他不单单解决的是家庭装修的问题，他解决的是整体家居解决方案。博洛尼最早起步是从橱柜起家的，包括电器、衣帽间、一些家具系统，目前在国内来说都具有领先的地位。 有自己独立的工厂，每个工厂在国内家装领域规模都是非常大的。有独立的设计工厂，我们的设计工厂基本上是针对产品设计，和其他公司的区别就在于我们的很多产品都是有独立的设计系统，我们设计工厂面积达到5000多平米，人员达到一千多人，真正做家装的设计师我们并不太多，主要是想吸收更多高水平的设计师，更多还是注重设计方面的提升，我们设计师大概有80人左右，并不是太多，但是整体设计师的水平还是相当可以的。 设计作为博洛尼的主要发展方向来带动整体家居的发展，这里面我们不但要从事普通的家庭装修，我们现在已经确立成一个真正的别墅专家，我们设立一个别墅专家品牌，这个由我来负责，专门针对高端，我们解决的只是一小部分设计服务和施工服务。 除此以外，我们的设计师在今后的发展过程中更多的来注重设计师的提升和发展，不但做好设计，同时做好对产品，对材料的研究，进行深化研究。我们下一步可能会推出更多的举措是设计师要参与产品设计，不一定说你完成你基本的家装设计，还要完成产品设计、产品组合设计，这也是我们公司和其他公司最大的区别。设计师可以进行创新，可以做家具设计、橱柜设计、灯饰设计，只要拿出象样的图纸，我们博洛尼就有足够的能力完成个性化的设计和生产，这一点也是和其他公司从事的路子不太一样，因为我们不讲整合，因为我们公司内部就有一个很大的产业工厂。 所有的产品都可以完成设计生产，这可能是和其他的公司不太一样，我们很少用其他的产品，可能也会有局部的产品采用别的方式进行代工，但是大部分工作是由我们自己来完成的。这是一个方面。 另外，博洛尼的发展过程，除了在北京以外，在上海也做了一个8000多平米的展厅，可以说是在上海规模最大的，真正解决整体家居的一个，在上海影响非常大的，广州也有，我们真正对外推出的重点发展还是在北京和上海。这是今年和明年两个重要的地区，我们不像其他的公司所有地方都做，毕竟博洛尼面向的客户都是高端以上的客户，他的客户相对来说比较集中，不是太多。我们针对的城市可能主要是一线城市。 这是我们公司的一个大概的介绍。另外这里边有一个行业内模式分化的同时，实际上我是从2004年底从圆洲离开的，当时离开我是恋恋不舍，包括晏总我们走的时候大概谈了两个多小时，实际上我非常感谢圆洲，圆洲是非常人性化的公司，也给了我很多的空间，当时工作也不错，但是没有最后真正使我得到个性化，高层次这种发展，相对弱一些，我休息了一年多，这一年多我并没有停下来，我是从一个局外人来看待中国室内设计，包括家装行业的发展，我又去学了房地产，我是想通过房地产，一个更高端的前沿阵地来看后端的家装的设计和发展，实际上整个是春秋战国时期的一个状态。 我总结了这样几个，不知道对不对，我抛出来几个发展方向。由于中国房地产行业的发展，会导致今后家装行业的发展有这样几个取向，由于房地产已经确立了将来的精装修越来越多，有一种是走集成精装修的路子，这种精装修是真正的和房地产商进行合作，整栋楼盘，这才叫真正的集成精装修，这是一种取向，可能它的代表单位大家可能不是很清楚，反而是海尔，它是最有代表性的。 应该说现在其他公司都没有看到这块，而他像是装修行业的一匹黑马，他在未来两三年内占据中国精装修市场的半壁江山，没有其他公司可比的，因为他用的管理是其他公司做不到的。包括现在的龙发、圆洲、博洛尼都做不到，因为这些公司走的都是家装的路子，而不是真正的管理。 再一个模式像东益，更多的注重设计，以设计打他的品牌，它已经确立了高端的地位，从市场慢慢收到工作室，最后东益的发展道路就是成立自己独立的设计事务所和设计公司，把整个公司独立出来，是独立的工程公司，独立的工程管理公司，和国际接轨，走上这条路，这是他在未来三年内要完成的一条路。我已经看到它已经在这样走了，设计是独立的，工程管理是独立的，而它的施工又是独立的，这是一个重大的举措，这也是博洛尼在未来两年必须要实现的。 再有就是像博洛尼这样的，以家具产业起家来做装修的，这是一个很特殊的领域，因为当时博洛尼在做的时候，我还跟蔡总曾经聊过，很多公司本来跟博洛尼有很好的合作，博洛尼橱柜，到最后都不用了，最后都自己树立品牌，不用博洛尼了，这个时候博洛尼有危机感，实际上它研究家装研究了三年都没有进入，后来当出现这种危机感的时候就进入了，速度非常的快。 同时又引进了德国泰马施工工地，这是国际商非常先进的施工工地，它的质量和普通家装完全两个概念，普通家装最多是保证工程两年，而泰马是保证五年的使用质量，并且是终生的维修，我曾经和一个客户来交流，我说泰马的工艺完成对一生中装修问题的解决，基本上你在一生中这套房子没必要再进行二次装修，就这一次就足矣了，有德国的工程师来负责，培训国内的工程人员。 另外还有一个，对待设计师这块，我是设计师出身的，我感受非常深，我渴望有一个很大的发展空间和平台，目前中国的装饰行业发展非常特殊，这也是中国特色，由于中国人口比较多，房地产发展可以说是膨胀，爆炸式的发展，这在任何一个国家是没有的，它的开发量和购买力也是其他国家无法相比的，中国的房子太好了，包括装修质量，中国的房子装修质量比国外的好，这是没法比的。包括最近我去日本，去欧洲考察，我发现中国的房屋质量相当不错，设计能力也很强。但是最后的结果还是要输给国外的设计师。 应该说在前年的时候，中国房地产样板间的设计，中国的设计师设计量达到70％，而国外的设计师是30％，三七开的，今年的市场大不相同，今年的市场几乎样板间的设计，国外的比例占据了70％，而国内设计师占了30％，这个比例反过来了，仅仅是两年的时间，样板间设计代表着中国室内设计的风向标，如果忽略了样板间的设计，这个施工一定是做不好的，这是真正要做装修，做设计公司要特别注意的地方，这是博洛尼在今后的发展过程中肯定会把样板间的设计和装修，哪怕公司保本说不挣钱，平衡的状态也一定压做，因为它代表了设计的发展方向，或者说代表了家居文化和家居时尚。 一部分高端的设计师真正的做别墅，做个性化装修，会倒向东益日胜或者是博洛尼这样的注重设计的公司，而一部分设计师会倒向做整合的公司，因为它设计能力会减弱，一些业主的要求可能更多的要求是说你给我把这个产品整合好，设计好就行了，而再用一些整合型的家装公司来做，慢慢他的设计不做了，而是在卖产品。其中一部分设计师，特别是更愿意做工装的设计师走向家装，像海尔这样的公司，他需要五个、十个甚至十几个设计师就可以完成一个小区的全部方案，全部是精装修的，未来家装设计师会走向这三个方向。这是我的基本观点，基本上我先聊这么多，说的够多了。 主持人：我觉得您说的非常好，您刚才谈到的实际上是对未来的一个判断，您自己的一个分析，几大块如何分，集成家装，以产品设计为基础的设计，还有一种就是以家装为起点的家装公司上下游的产业链扩张的模式，另外一种就是整合。我可能说的不是很准确，大概是这么几个，是您自己的一个判断。另外您刚才谈到一点细分市场，我觉得这是一个亮点。 陈现培：对，细分是必然的。包括公司的一些管理也是要细分的，现在基本上是大锅饭，设计、材料、施工一锅粥，应该说是东北的乱炖，基本上这种情况是比较多的。 主持人：刚才王总和晏总已经不同了。接下来请百安居的吴经理谈一下。 吴凤艳：大家好，是这样的，百安居1999年在上海成立了第一家建材超市的时候就设立了装璜公司，包括咱们讨论的话题说一些卖场在进军家装市场，我觉得不是说百安居在进军家装市场，而是说百安居现在装璜装修的市场份额随着商场不断的扩大，我们家装市场占的份额，占整个家装市场行业里头越来越大，像北京市场，2003年才进了第一家百安居建材超市，同时我们在每一家建材超市都会有一个装璜公司，所以到百安居进军北京的市场会比较晚一点，给大家感觉好象是建材市场有了，我们觉得建材市场整个家装行业，像有的人还会觉得可能是一块肥肉，晏总说是一块瘦肉，我也觉得是一块瘦肉，而且这个肉吃得是很累。 我们这个市场份额不断的扩大，好象让大家觉得这是一块肥肉，我们在进军这个市场，不是这个概念。1999年在上海成立第一家店的时候就有装璜中心，针对中国消费者的需求，刚才陈总这边也说是因为客户有这个需求，然后百安居设立了超市和装璜中心相结合的模式，是对我们建材商场服务的一个延伸，因为百安居是国际化的品牌，它特别注重服务，因为我以前也是在传统家装公司做过，这有一个很大的区别，百安居特别注重细节。 因为百安居整个都是超市，超市就是零售行业，而我们家装属于装饰行业，是两个行业，而装璜中心我们更多的是接受了我们母公司的一些服务理念的灌输，使得我们把服务，注重细节，注重客户的感受，延伸到整个家装行业里来，所以使得我们2005年整个装修装璜在全国做了16个亿，当然是包含材料，但是算到每个客户，我们做了五万多个客户，对全国来说家装行业也是首屈一指的。我们2006年光装修装璜这块产值达到30多个亿，这也是很多公司望尘莫及的，虽然我们有一个品牌在，但是品牌体现的是以人为本的专业化设计，全程跟踪的完善化服务，都让客户感受到高品质的服务带来的成绩和体贴、关心，是这样的。 这个也是跟我们的母公司做零售行业有很大的关系。再一个，百安居现在也是，我们相当重视设计师的团队，可能大家从观念上感觉到因为是做零售的，可能做家装不够专业，但是是这样，我们的很多人员，因为百安居有这样的销量，会吸引到社会上很多优秀的人才到百安居来，到百安居来以后会把他们的经验值，再加上百安居公司对他们的培训，使他们又得到一个升华，每年百安居会选8名优秀的设计师到国外进修。 每年有两次，6月份已经评选出来一次，马上就要送到国外去，这也是百安居，因为我们的母公司在英国，这样我们有一个优势所在。而且我们去年美化家居设计大赛得了一个二等奖，七个优秀奖，这在全北京的装饰公司行业里头，这是对我们设计方面很重要的肯定。 再一个，整个百安居这块我们还有施工这方面，施工方面我们道检工序是非常严格的，有18道道检，而且百安居通过了全球最高质量认证的无期限ISO9001，这在国际上是很难拿到的，作为家装公司百安居能拿到这个认证也是对百安居长期以来工作的一个肯定。所以我是觉得主要是针对很多客户，很多传统家装公司会说百安居装璜中心现在是进军家装行业，我们不是进军家装行业，而是因为我们市场份额逐渐在扩大，而且地位也逐渐的越发的显得重要，大家可能觉得我们蚕食了很多市场份额，是这样的。 主持人：我觉得你们刚才说到一个特别有意思的话题，我也想问问各位对自己是怎么定位的。比如您刚才说百安居不是一个家装的外行，我们也很早开始做家装了，现在只不过是在扩大份额，这样理解对吗，不要把我们理解成我们是个家装公司的外来户，可以这样理解吧，这是你们的定位。 王总和晏总这边的定位就是我们是家装行业的老大，这是我们的主业，这是我们必然的发展趋势。陈总那边也是，产品是我们的基础和优势，我们做产品细分，做设计和家装这块也是我们的主业。我想问问各位，大家都觉得自己是家装公司的定位吗？我们的定位到底是什么？就是家装公司吗？或者这样来问，家装就是我们的主业，这是大家都认可的对吗？王总您说。 王振杰：像龙发、元洲，我们就是从这个行业一开始就做起来的，应该讲这是我们的主业，我们近十年来我们关注和研究的、从事的都是围绕家装这个行业来做。到今天，我们可能在关注家装的同时，我们从老百姓的需求里面，从他们的购买欲望里面我们也可以捕捉一些他们对产品的一些信息，他们对设计的要求，我们为了维护我们的主业的正常运行，我们会随着老百姓的眼光和他们的需求做我们应该做的事情。 但是并不是说你做这个市场，市场是开放的，我们不能说你做得早你就一定要继续做下去，你一定要继续做大下去，并不是这样的。我们希望，如果这个行业利润?驶岣咭恍┑幕埃赡艽右豢季筒皇俏颐钦庑┧降亩妗⒘ⅰ⒃仓拚庑┳笆喂咀谡饫铮蛭惚暇故窃谥泄母锟拧⒕梅⒄箍焖俜⒄沟恼?20年以后才出现的这种家装公司。 我想如果它是一个很好干的活儿，它是利润很丰厚的产业的话，我想坐在这里的肯定不是这几个公司，换句话说你没有发展的机会。随着住房改革，住房私有化的进程，房地产的发展，这些装饰公司，我们从很苦的时候就干起，有这么一个很好的市场契机，我们做起来了，这个东西我们必须把它做好，因为这是我们起家的一个行业。 晏晏：我认为现在元洲和龙发确实有很相似的地方，我们都是属于整体家居系统服务商，正因为现在市场环境和需求不断在变化，竞争态势和竞争对手都会有很多的、不同的姿态出现，其实大家走的都是一个方向，甚至说科宝和百安居都是在提供整体的服务，只不过大家出身不一样，比如说科宝是产品出身，比如百安居出身可能是做零售商。 我们跟龙发可能是做家装，但是最后可能走的都是整体服务商，是这么一个意思。 主持人：这就过渡到我们要谈的一个问题，大家都在朝一个方向走，大家都在做整合，都在做家装，其实我听起来，我是一个外行，我是一个观察者，我觉得差不多，当然会有不同的地方，但是觉得模式上是比较相似的，如果都是在往这个方向走的话，这种竞争必然是加剧的，也就是刚才几位都谈到了，不是一块肥肉，是一块瘦肉，利润已经很薄了。接下来我们就想请各位来谈一下，现在的这种家装环境，各种各样的竞争，如果是站在家装公司的这种立场，应该说是内忧外患，内有游击队带来的价格战，外有材料商和卖场向家装业务的渗透，所以接下来请大家谈一下对这个环境怎么看，我们怎么在这种竞争越来越激烈的行业里头脱颖而出。 或者说能够进一步的巩固自己的市场份额。大家平时肯定也关注过，而且也做了很多思考，今天不妨做一个交流。王总来谈。 王振杰：其实可能在我们日常的工作中或者在经营过程当中我们会感觉到这种市场的变化，以及我们竞争对手的变化。但是内忧外患，我想这是任何一个做企业的人，只要他迈入这个市场经济的大潮当中，他必须要面对的。就像这种变化，比如坐在我左手的百安居，一个国际知名的建材卖场，比如坐在我右手的是已经拥有了一块，在橱柜领域很高价值含金量的品牌的博洛尼，他们在最近一两年内都进入到这个行业当中，我想这本身就是竞争。 更不用说坐在我对面的元洲，我们已经一起走了很多年。确实感觉到这种压力，但是不做了吗？不是，我觉得这种压力，我们按一个常规的理论来讲，压力变成动力，确实是这样，你必须要面对这个问题。至于说在这种环境下，我们怎么去做，其实无非作为我们的观点来讲，我们抓住一点，不管我们现在存在很多理论，比如刚才陈总讲的，我表示赞同。但是和陈总相比较起来，我们可能更关注客户的需求，就像刚才主持人是一个外行，他理解这些装饰公司，可能我们说的天花乱坠，但是在他的眼里就是差不太多。 比如百安居它是一个卖场，比如龙发就是一个做的时间比较长的装饰公司，现在做集成，科宝以前作为非常好的品牌的橱柜，现在也要以这个做平台，或者做背景，抓住一线的前端销售推广他们的产品，同时也在兼容设计，可能对老百姓来讲，你做很多工作，包括你打广告，可能他就是这么一个很普遍的认识，对于家装来讲，就是设计你能不能满足我，施工你能不能让我放心，售后能不能给我保证。 我想老百姓，大多数老百姓关心的都是这些问题，你做装修，那你就围绕老百姓的关注，你去关注你自己应该干的事情，这是我的一个观点。可能在客户当中，可能也存在着不一样，现在按理讲客户也分层，也有高端的需求，也有普通的需求，正是因为客户的这种不同，可能对装饰公司今后的发展方向有一些取舍。但是我理解这个行业，我理解客户需求，因为干十年了，我更希望站在一个普通的消费者的角度去反过来看这个装修公司，可能比跟你的同行，比在书本上研究一些理论来的更实在一些。 主持人：您从消费者的角度，换位思考，怎么来看这个问题呢？ 王振杰：消费者可能分很多层面，有些可能对设计非常专注，有些对工艺上要求更高一些，但是我想如果说把这种差异先弱化一下，我们就看一个整体的装饰消费者对装修的需求，什么样的公司能够满足他的几种需求，无非是设计，我的房子是150平米，你给我设计好了，我住舒服了。施工，你做好了，材料要环保的，要符合质量标准的，工艺这块不要偷工减料，有必要的管理，让我们对施工放心。装修是一件很累的事，可能会牵扯到很多的主材或者是辅料，不管用什么方式，都希望省事一些，鉴于大多数装修消费者属于谁也不愿意把钱过多的投资在这上，他还要算经济帐，装修公司在保证利润的情况下，尽量把价格降低一些。 为什么？因为那个小区里面还有很多游击队在穿行。其实作为装饰公司，比如龙发，如果我们把上述的一些问题很有效的解决好了，我觉得这个生意还是可以继续做，可以继续做大，当然我们也比较关注理论的东西，比如如何在设计上能够又抓住一些不同层面的客户的需求，在业务上进行细分，干脆成立一个什么设计公司，是不是公司在设计和施工这方面有一个分制，分别管理会对客户提供这几方面的服务更有效，这是公司要考虑的。 如果说我们去实践这种方式或者那种方式，看哪种方式更合适。其实装饰公司解决这些问题不难，但是也非常难。你在解决每一步装修的过程当中你还要注意工地的发展，因为你的工地是上千个，如果把工地管理好了，这个公司的发展还是很有前景的。要关注客户，可能这个话有点太大了，还是要满足客户的需求，还可以继续做下去。 （焦点装修家居网）
......
温馨提示：您需要登录或者
注册之后才能查看全文
收藏此文章 打 印 大 中 小 我要评论
上一篇：国美：药妆骇客？ 整合升级“过来人”行得通么？
下一篇：家装公司内忧外患未来走势成争论热点(二) 关于
家装 走势 的 文章 博客 论坛 视频 ·楼市退烧 家装建材超市另辟赚钱之道
[2008-9-23 17:34:58]·体验式营销：家装业未来发展的必由之路
[2008-9-23 9:16:19]·家居建材卖场为何热衷做家装
[2007-7-1 14:19:47]·家居建材卖场，凭什么理直气壮做家装？
[2007-6-15 11:37:50]·家装市场：“自己动手”不容易
[2006-7-21 8:57:15]·百安居让中国家装市场震荡
[2006-7-18 13:52:38] 
本文章共有评论 条
查看所有评论 >> 会员发表评论可增加两个积分
还没注册？ （最多字数不超过1000）
nmouseover="changeNav(this)">点击排行 nmouseover="changeNav(this)">评论排行  | 如何延长顾客停留的时间 |  | 一位中国亿万富翁教会我的 |  | 防损六案例分析 |  | 韩国超市Hankook的商品陈列 |  | 陈列人的归宿 |  | 谈“管理想象力” |  | 让自己成为上司的“最后一道防线... |  | 运用数据写经营分析报告（四） |  | DM与现场促销 |  | 上海港汇广场橱窗陈列 |  | 寻找比屈臣氏更伟大的零售企业 |  | 服务：让顾客动起来！ | | 如何延长顾客停留的时间 | | 让自己成为上司的“最后一道防线... | | 一位中国亿万富翁教会我的 | | 韩国超市Hankook的商品陈列 | | 陈列人的归宿 | | 寻找比屈臣氏更伟大的零售企业 | | 香港PYLONES：创意设计的多彩陈... | | 正眼看防损 | | 防损六案例分析 | | 谈“管理想象力” | | 后危机时代的营销创新 | | 服务：让顾客动起来！ | |
培 训更多 ·中国连锁经营企业总裁EMBA高级研...
·中国连锁经营企业总裁EMBA高级研...
·上海交大企业电子商务战略高级研...
·商品营业员培训招生简章
·物业管理师招生简章
·“物流管理师”国家职业资格培训...
·“房地产营销师职业资格认证”招...
·《員工服務意識》
·《服務營銷》
·《顧客滿意度與服務接觸點》
资料下载更多 零售书城更多
| 2009-2010浙江连锁餐饮品牌发展...市场价：118.00会员价：118.00 |
| |
| 台湾零售名店广告精选2010市场价：200.00会员价：200.00 |
 | 频道编辑：诸振家Tel：0571-87015503-809Email：zhuzj@linkshop.com.cn | 友情链接： | |
联商网版权所有 ©2001-2010
