海底捞的“捞”文化:对待客户和员工均“以人为本”

   2013-06-07 南方都市报9570

  

  6月6日,海底捞开进广州了。早在2012年夏天,微博上疯传关于海底捞的段子,一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。2013年,海底捞在长达一年半的准备之后,即将于今秋在美国开设它的第一家分店。

  海底捞创始人张勇称,20 12年公司全年营业额高达3 1亿人民币,较上年同期增长54%,利润率达10%.从一间名不见经传的小店,到大型跨省直营火锅连锁店,海底捞从1994年开设第一家店到现在长达19年的过程中,步步为营,如今已在北京、上海、西安等20个城市拥有80家直营店。

  已经有15000员工的海底捞,如何牢牢抓住员工的心,并不断在特色化服务方面进行创新?它传统的经营理念和家族式的管理模式是否还能适应企业的发展?

  海底捞,你学什么?

  海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平,它的员工曾对外界介绍:“我们的员工宿舍都是正规住宅,有空调暖气,还能上网,距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。”据悉,在两三年前,海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50万元。

  在张勇的经营哲学里,“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工,公司曾经有过一个规定:做店长超过一年,不论什么原因离职,海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角,海底捞都会遵守它的承诺。张勇曾对这一行为做出解释:“海底捞工作太繁重,能在海底捞做到店长以上的,对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走,我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走,我们给20万;大区经理以上走,我们会送一间火锅店,差不多800万。”

标签: 海底捞 张勇 火锅
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