以营业额计，2011年全球前五大SPA模式服装集团依次是西班牙Inditex、瑞典H&M、美国GAP、日本迅销、美国The Limited集团。其中，Inditex、迅销、The Limited集团分别是ZARA、优衣库和维多利亚的秘密的母公司。Inditex在2011年的营收高达180亿美元，排名第五的The Limited集团的净营收也超过100亿美元。
这五大服装集团的一个共同特点是它们都定位于大众服饰。在此，我们对“大众服饰”从两个维度进行定义：首先是风格大众，其次是价格亲民。GAP和优衣库的定位更靠近休闲基本款，ZARA和H&M的风格更加时尚化，维多利亚的秘密则专注于女性内衣。这些品牌的价格都在大众的承受范围内。
它们都是SPA模式的忠实信徒。SPA的全称是自有品牌专业零售商(Speciality Retailer of Private Label Apparel)。该模式由GAP在1986年为定义公司的经营体制而首次提出，是一种从商品企划到生产制造，再到终端零售的全产业链整合的运作模式。该模式随后由于GAP的大获成功而备受推崇。
GAP和SPA
GAP有一个很俗套的美国式创业故事的开端。1969年，身为房地产开发商的Donald Fisher在服装店未能给自己找到合身的牛仔裤，他希望自己开设的服装店能够给顾客提供更丰富的型号和款式，第一家GAP店就此诞生。
GAP起初的发展并非一帆风顺，Donald销售的第一批Levi’s牛仔裤最终被以进货价处理。但Donald迅速调整经营策略，公司的经营很快走上正轨。1976年，GAP成功登陆资本市场。
这一时期发生了两件对GAP影响重大的事件。在GAP上市的那一年，美国联邦贸易委员会宣布禁止Levi’s限制产品的终端零售价。当时，Levi’s是GAP非常重要的一个经销品牌。来自品牌的价格管制被取消以后，终端零售商为抢夺市场而大打价格战，GAP的业绩遭到影响。
进入80年代以后，Levi’s开始向沃尔玛这类大卖场供货。大卖场的集中采购使得它们在采购上占有较大的优势，再加上超市渠道的经营成本更低，GAP的价格优势丧失殆尽。对于渠道商来说，失去成本优势就失去了未来。转型是唯一的出路。
其实从很早起，GAP就开始开发自有品牌。但是那时公司的自有品牌并没有受到足够的重视。
1983年，传奇职业经理人Millard Drexler加盟GAP，对公司进行了大刀阔斧的改革。Drexler砍掉了其他杂牌，主推GAP。随后对GAP的品牌定位、终端运营和市场推广等方面也进行了系统的调整。1986年，GAP将自己新型的经营体制定义为“SPA”。
SPA本质上是一种垂直整合的销售形式。GAP时期的SPA模式更注重品牌塑造和终端运营，而将生产环节外包。进入90年代以后，在全球服装产业链转移的浪潮下，GAP逐渐将生产转移到制造成本更低的亚洲等地区。现在，GAP超过98%的产品在美国本土以外生产。
在理顺了品牌定位和经营模式这两大难题以后，90年代的GAP开始了快速的外延扩张。公司的直营门店从1990年的1092家迅速增长到了2000年的2848家。门店的规模也在不断扩大，GAP的店均面积从90年代初的400㎡提高到了2000年的1000㎡。GAP的销售面积在这期间增长了5.6倍。
1999年，GAP的营收首次突破100亿美元，净利润也超过10亿美元。从1983年的最低点到2000年2月的最高点，GAP的股价上涨超过300倍，创造了资本市场的一个神话。
那个时候，优衣库的收入才刚刚超过1000亿日元，与GAP尚不在一个数量级。H&M依旧偏安于欧洲大陆，要等到2000年才进入美国市场。ZARA的母公司Inditex集团还未上市。GAP用一骑绝尘的业绩把美式休闲服装和SPA模式推向了全球。
但是进入本世纪以后，GAP的业绩增长遭遇了瓶颈。首先是2001年，GAP从大幅盈利直接沦落为全年净亏损，令市场大跌眼镜。2004年，GAP的营收达到163亿美元，创历史新高，但这也成为了GAP此后再也无法逾越的高点。2011年，GAP的营收只有145亿美元，十年时间里几无增长。
GAP陷入了消失的十年。
优衣库：Made For All
在大洋彼岸有一家与GAP定位相似的品牌，这就是优衣库。
百搭和潮代表了服装风格的两个极端，优衣库选择了基本款这个极端。优衣库的宗旨是生产出人人都可以穿的服装，这一理念与追求潮流时尚的品牌背道而驰。
早在十年前，优衣库董事长柳井正就提出了打造全球服装第一品牌的愿景。当时市场上除了遥遥领先的GAP以外，ZARA和H&M也已崭露头角。柳井正认为，要在这个行业里获胜，就不能单纯地依靠模仿别人。“Made For All”成为了优衣库矢志不渝的追求。
1984年，优衣库一号店在日本广岛县开业，销售休闲服饰。一年后，优衣库开出了第一家郊区店，该店大获成功。从此，郊区店成为了优衣库的标配。现在，优衣库依然有60%的店铺位于郊区。
优衣库从成立之日起就坚持买断式进货，这样有助于公司获得更低的进货价格。同时，在郊区开店以及仓储式的自助购物方式也大大地降低了销售成本，使得优衣库在销售价格上拥有较大的优势。
当时的一个社会大背景是20世纪90年代初，日本经济泡沫破灭。广大的中产阶级崩塌，导致日本进入了“M型”社会。优衣库提供的价廉物美的基本款服装迎合了广大中低收入群体的喜好。
内有郊区店商业模式的支撑，外有市场需求的推动，优衣库进入了发展的快车道。1999年，优衣库的收入突破1000亿日元。
这个时候，优衣库第一件“Made For All”的衣服出现：摇粒绒外套。这种新型面料轻便、保暖，而且具有速干性。优衣库设计了非常丰富的颜色以供消费者选择。这款衣服不但适合平时休闲穿着，也适合工作场合，它的价格更是只有1900日元。
1998年10月，优衣库摇粒绒外套上市。一经推出便风靡日本。仅2000年一年，这款衣服就卖出了2600万件。据称，每三个日本人就拥有一件优衣库的摇粒绒外套。
摇粒绒外套的成功推动优衣库的业绩在接下来的两年里实现了连续翻番的增长，经营利润更是从1999年的143亿日元飙升到2001年的1020亿日元。
上述事实足以说明优衣库的逻辑。
优衣库的成功首先建立在供应链的效率上。优衣库早期选择在郊区开店以及引入自助购物模式在下游终端运营上面压缩了成本。优衣库向上游供应链要利润的努力也从未停止过。
与优衣库规范相仿的服装企业动辄拥有上千家供应商，GAP、ZARA莫不如此。但优衣库只有区区70家合作工厂，其中约80%的产品在中国生产。优衣库每年上市的款式数量远少于竞争对手，面料也不如其他品牌丰富，这使得优衣库的供应链相对简单。优衣库通过与上游工厂签订长期合同，扶持优秀供应商做大做强，以期通过规模化降低供应链成本。
这种集中化的供应链模式也有利于优衣库深度介入供应链，控制产品品质。1999年4月，优衣库在上海设立了生产事务所，管理中国供应商的生产。日本原本是一个纺织大国，积累了一大批成衣制作方面的人才。优衣库组织日本国内三十年以上资龄的技术工人深入中国工厂指导生产。这也即是优衣库的“匠工程”。
优衣库的许多单品销量都达上百万件。规模化的供应链组织方式使得优衣库的商品成本能压缩到极限。从1900日元的外套到990日元的牛仔裤，优衣库不断地刷新消费者对价格底线的认知。这让优衣库在竞争白热化的休闲服装行业里站稳了脚跟。
2000年前后摇粒绒外套的火爆景象给优衣库指明了第二条核心的商业逻辑：生产“下一代”的衣服(Next-Generation Clothing)。
优衣库的产品表现为“少品种，大批量”。生产“下一代衣服”的意图就是创造出新的适合所有人穿的衣服。这一原理与高端品牌类似，不同的是高端品牌引领的是时尚的潮流，而优衣库意欲引领“基本款的潮流”。
基本款的研发更主要体现在面料上。优衣库一直与面料厂商保持着深入的合作关系。在摇粒绒过后，优衣库还开发出了如HEATTECH和Silky Dry等新型功能型面料。2011年的秋冬季，优衣库HEATTECH面料的服装在全球销售超过1亿件，大获成功。
摇粒绒外套在当时可以看作是“下一代服装”。这件摇粒绒外套推动了当时的优衣库实现跨越式发展。如今的优衣库已经是全球排名第四的国际化服装品牌，若能再次找到完美的“下一代服装”，优衣库冲击全球大众服装第一品牌的日子就指日可待。
