扬州金鹰国际总经理王东来：解析金鹰的生意经

２００６年６月１５日上午１０点，王东来打开办公室计算机里的ＥＲＰ系统，２００６年１月１日到２００６年６月１５日，销售２．８亿，增幅３３．４６％，排名列金鹰国际各连锁百货公司第二位，仅次于南京金鹰，销售额即便在南京市场也排在第四这组数据让王东来抑制不住内心的喜悦，如果不出意外，今年我们就可以实现销售６．２亿到６．５亿，从开业至今销售额几乎增长了四倍。在接下来的三年时间里，我们有信心冲击１０亿元百货公司。

　　解析王东来：
　　经营金鹰的生意经
   
　　接触过王东来的人往往会对他的两个特征留下深刻印象，一是深度近视，二是口才了得。出身教师家庭的王东来自幼好书，且喜舞文弄墨，因此在王东来的身上，文人气质要多于商人气质。
   
　　记者在与王东来交谈期间了解到，金鹰最近又有几位管理人员被其他百货公司高薪挖走，工资待遇基本都涨了一倍。其中一位中层管理人员甚至被开到了年薪３０万元，不过这位中层却坚持留在了金鹰。被挖墙脚未必是坏事，起码说明金鹰的人才队伍建设是优质的。不过，金鹰向来倡导团队作战，因此个人优势在其他公司能否得到充分体现，达到他们的预期还有待论证。扬州金鹰国际购物中心不到五年的成长历程扬州人有目共睹，在分析扬州金鹰跳跃式发展的成功经验时，王东来将其归结为团队、服务、创新和公信力。
   
　　王东来在接受记者采访的整个过程中，一直强调的便是团队。他说，金鹰之所以能够成功地在各地实施标准化、连锁化经营，主要在于管理团队优势的集中发挥。这也是为何其他商家觊觎金鹰管理人才的重要原因。其次，金鹰不惜成本维护消费者利益的服务措施也是在短时间内建立企业强大公信力的保证，如无理由退换货一站通等服务完全是在赔钱，但却完全必要。服务不怕细，在金鹰购物，孩子可免费乘坐童车；下雨可免费借用雨伞；找零绝对是七成新的票币；店堂里找不到一个烟头，一片纸屑，也绝对让你看不到一个清洁工。王东来认为，创新精神对零售企业而言至关重要，百货公司绝不能以不变应万变，应当超前布局，最起码也要做到迎合消费者需求。
   
　　如今，王东来已经充分酝酿好２００６年下半年的品牌调整战略，引进１２个一线进口化妆品品牌，如资生堂的ＳＫ－ＩＩ；引进市场标杆意义的女装品牌，如安姬奥、积芬；扩充一楼一线品牌，如万宝龙。让扬州消费者对高端品牌有充分的选择机会，最大限度地激发消费欲望。

　　回顾王东来：
　　18年商海浮沉修正果
   
　　１９８３年，１８岁的王东来从南通一中毕业后，无奈地被一所商校录取，成为一名准会计。三年后，王东来成为市工贸中心的一名会计。在回顾这段从业经历的时候，王东来感觉味如嚼蜡。对财会完全没有兴趣的他，很快便通过展露写作实力，被调入办公室。至１９８９年，南通华联商厦成立一年时，２４岁的王东来已经当上办公室副主任，成为华联商厦最年轻的中层干部。 
   
　　直到１９９７年，已至而立之年，时任华联商厦总经理助理的王东来开始萌生去意。将自己最宝贵的青春时光留给南通华联，换来的仅仅是撰写领导发言材料，这绝不是王东来的人生终极定位。
   
　　１９９７年底，南通的零售业洗牌开始，王东来毅然接受原三银置业公司聘请，出任伊丽名店百货常务副总经理。虽然在伊丽不足一年，但却是王东来人生中的最重要转折之一。特别是一家台湾咨询公司在伊丽筹备时的介入，将台湾百货理念渗透进了王东来脑中，使王东来在入行的早期便触摸到现代百货业态的脉搏。
   
　　１９９８年底，伊丽名店刚开业两个月，王东来便提出了辞职。理由很简单，投资方的经营思路与他产生严重分歧。当时南通人对品牌认同度很低，而在商场服务日趋被重视的情况下，投资方竟给伊丽定下精品出门概不退换、伊丽不在乎客流，只做有钱人生意等霸气十足的规矩，令伊丽一开业就陷入困境。离开伊丽后，王东来回到商贸局，紧接着被派到濒临倒闭的南通商业大厦出任总经理。王东来仅用半年时间便让这家企业重新回到了有序经营的轨道。
   
　　２００１年冬，改变王东来命运的又一次机会降临了。总部设在南京的美资企业金鹰集团开始面向江苏商界精英广撒英雄帖，而此时，王东来的老东家伊丽名店也已被金鹰收购。王东来带着复杂的心情向金鹰投递了简历。
   
　　２００２年初，王东来首度来扬，成为扬州金鹰国际购物中心常务副总经理。半年后，王东来开始在金鹰集团内部挂职锻炼，先后担任南通金鹰国际购物中心总经理、上海金鹰国际购物中心总经理，２００５年３月再次回到扬州金鹰国际担任总经理直到今天。
   
　　职业经理人的乐趣在于让资本增值，而我的快乐在于每天看到企业的各项数据不断攀升。王东来临别时对记者说，别把我写成营销专家，事实上，做营销的没有专家，一旦他认为自己是专家那就倒霉了，因为，他会更多地依赖经验办事，而百货业更需要的却是对未来的预见。 
　　（扬子晚报 记者马进)