沈阳店，2010年12月开业，至今已经生存两年半；
天津店，2011年6月开店，2013年7月即将关闭，存活时间两年整；
南京店，2012年3月开张，2013年6月关门撤店，仅存活1年3个月。
虽说有“山田电机中国第4店将落户上海”的消息不断传出，但这也招架不住其一月连关两店的颓势。今年7月1日山田电机天津店关闭后，整个中国市场就剩沈阳店一棵“独苗”了。
如果说山田电机败走南京是因为其开在了苏宁的老巢，那么，天津店的关闭则不太好找一个正当的理由。
事实上，从3年前进入中国市场以来，山田电机因其居高不下的成本、完全日式的模式一路遭到质疑，陷入了各种即将关店的传闻，如今，传闻正在变现。
内部成本恶性循环
早在半年前，我在亚玛达宽敞舒适的店堂通道上漫步浏览时，感觉就像在中山陵林荫大道上散步一样，空旷无人，只有“亚玛达电器”店曲像鸟儿一样鸣唱，高投资高成本运营，客流量却很稀缺——这是一位网友在南京山田电机内的感受。
而天津一位观察者更为直接地指出了山田电机的高成本之困：最好的地点、最贵的房租、最好的装修。好几百人的工作人员也不本土化，几百人的食宿、交通及管理成本也要摊在商品价格中。
对于南京店和天津店关闭的原因，尽管山田电机(日本)中国投资有限公司总经理稻田贞夫都将原因归因于“由于南京店的供应链及物流的构筑不全，导致销售业绩不理想，所以选择关店。”但其绕不开的关键原因是高成本问题始终未解决。
据中国家电商业协会分会副秘书长吴咸建观察，山田电机在南京的门店面积超过2万平方米，仅仅年租金就超过2500万元，开店前的装修等一次性投入就超过6500万元。他透露，“按照这几个月的情况来看，这家门店2012年必将出现较大亏损，山田电机在中国市场整体也是巨亏。”
除了租金成本比同行高出很多之外，人力成本同样为其带来巨大压力。
据了解，山田电机在运营和陈列模式上都更类似于百货经营模式，所以其对在中国招聘的来自家电行业的员工并不满意。
基于此，山田电机在中国的员工大多为自主培养的大学生。吴咸建表示，中层管理人员方面，大多聘用的是有过在日本留学经历的中国应届毕业生，大部分中层管理人员在日本留学期间也在山田电机工作过，有一定的经验；至于公司高管，则是直接从日本派遣的管理者。
这种做法几乎与闯荡中国市场失败的韩资零售易买得、美国百思买如出一辙。所以，山田电机的人力成本在无形中成了其连关两店的催化剂。
如果说租金和人力成本是所有家电连锁面临的硬性成本，那山田电机的买断模式，在许多专家眼中的“缓解零供矛盾”的先进模式，却在中国市场反而加剧了成本的恶性循环。
与本土家电连锁企业惯用的“类金融模式”不同，山田电机并不使用先货后款，同时采取向厂家收取“进场费”、“促销费”、“广告费”等一系列费用的方式，而是坚持通过低价买入供应商的产品，然后利用自有员工加价销售，赚取其中的差价的买断方式来进行运营，主要利润都来自于产品销售业务。供应商则只提供商品，对新开店租金、店内上货位置、促销等一概不管。
在中国电子商会副秘书长陆刃波看来，这种方式使山田电机掌握了整个卖场的主导权，且不会把风险转嫁到供应商身上，但这也意味着，山田电机也必须承担其模式所带来的一切资金压力，而这种压力还需要一段相当长时间的磨合。
一方面想用时间换空间，但另一方面，过少的门店布局也让山田电机的采购成本居高不下，所以2011年山田电机曾经决定将在华门店数量扩展到10家，并且先后与青岛、合肥、成都、广州等地的商务厅有过沟通，但是这些项目一直被排在2014年后完成，目前还没有真正启动。
