质疑—退出—停滞—重启，山姆会员仓储店在华发展呈现出的戏剧性往复其实只是零售业随市场环境、消费变化呈现的周期进化。
此前，相对于家乐福等更早本土化的外资零售商，沃尔玛由于进入时间晚、固守原有模式的僵化被认为在第一轮竞争中没有占到先机，并因陈耀昌时代的过于急功近利而种下门店质量参差不齐的“恶果”，但现在沃尔玛的新策略是通过山姆会员店业态切入中高端消费人群，这无疑切准了正在蓬勃发展的中国目前和未来最有消费能力的消费群——这些人有着高收入，有车有房，担心食品安全，缺乏太多时间。每周去一趟山姆店，消费上千元的客单价就成为必需。而消费需求的存在，正是沃尔玛形成新一轮竞争优势的先兆。
目前，据相关数据显示，2012年山姆会员店中国的8家门店的销售额已占到沃尔玛中国区销售总额的近10%。平均1家山姆会员店相当于5家超市大卖场的业绩，可以显见会员仓储店的潜力。
实际上，不单单是沃尔玛，在整个中国，超市大卖场的吸引力已逐渐降低，经营优势一直往下滑，消费者的新鲜感不再，取而代之的是对大卖场种种不便的消费体验，如交通拥堵、找停车位难、结账排队时间长，越来越多的消费者认识到原来多数生活用品在社区超市也能买到。一味固守超市大卖场而不知创新，面对的必然是日渐式微的市场份额。
而最早开始在代表未来零售需求的业态上坚守的外资零售商也不单单沃尔玛一家。多年保持低调的麦德龙从去年开始也加码发力，计划2013年新开不少于12家门店（截至今年1月，其中国共有64家门店），并一改以往只专注于企业客户，首次将个人会员纳入重点发展战略，显示出会员仓储模式在华的“复苏”。
尤其值得本土零售商警示的是，山姆会员店业态还有一个重要角色是作为沃尔玛(中国)切入电子商务业务的平台。在其他本土零售商还在为线上线下互博而纠结时，沃尔玛率先以山姆会员店为平台进行的电商试水，对现代信息科技的积极接纳和大胆应用，不仅是契合电子商务时代零售行业的变化要求，更是在挖掘会员价值和展开会员精准营销等赢在未来的创新之举。“沃尔玛不仅要做我们这代人的生意，还要做我儿子这代人的生意。”杜丽敏说，这是沃尔玛对于电子商务毫不犹豫投入的原因所在，因为沃尔玛对于未来的零售业变化已看得相当清晰。而一旦沃尔玛率先拥有时间和经验的优势，尚未开始会员制细分的大卖场和其他零售商的追赶早已输在了起跑线上。
在沃尔玛业态布局此消彼长、战略应势而变时，本土零售企业是否已经跟上了外资在新零售业态上的步伐？
