在整体融资收紧的大环境下，龙湖近日成功从13家本地及国际银行获得76 .72亿港元贷款，刷新了内地房企单笔贷款融资规模的记录。
然而2013年对于龙湖地产来说并非一帆风顺，一直宣称“力保前十”却在上半年的“中国品牌房地产企业销售业绩排名”中跌落至第十二位。面对业内排名的下滑，公司员工开始在集团内部论坛上发帖质疑集团近几年的发展战略，发问为何不像中国其他房企一样进行收购和合作。
针对不同的声音，吴亚军在龙湖内部论坛上发表了一篇近6000字的回帖《坚定战略 假以时日》，分析了近几年龙湖的发展轨迹，解释了不并购、不合作开发的原因。
“饿着肚子赶路的长征红军，头上有飞机炸弹，后面还有追兵”
吴亚军承认公司近期的业绩下滑，但强调这“只是一个暂时现象，而不是一个趋势”，“虽然还会持续一段时间， 但从未来一年看，销售业绩会持续向上攀升。”
她用一个V字型来描述近几年龙湖销售业绩的相对增速轨迹。
“2010年至今，龙湖的销售额持续上升，而这个V的底端应是2012年，因为自2013年上半年，我们开始走出低谷、向上爬升。”
“2009年上市前后，公司的重点落在长三角。我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为 地王 （以龙湖的“身板”，死得更快）。我们用擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌，集团迅速实现了2010年销售额的突破。”
按吴亚军的说法，之所以业绩在2012年跌入谷底，除了由于行业总体趋势下滑，龙湖自身也存在一些问题，例如“龙湖自身的发展 运势 到了这个据点”。而“运势”被吴亚军解释成“战略上小转折”的一个反映。
“从2008年（销售额）100亿，2009年180亿到2010年330亿。假如（2010年）我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿，2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。“
“恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。”
“但试想一下2010年底开盘的 项目，如果我们不是抓住行业最后的热度打了几个大仗，我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样，我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地。”
团队的更迭和公司在地区布局及产业布局上的不平衡，被吴亚军归结为V字产生的客观原因。
“2011年时，龙湖大部分地区的总经理基本都是新任职，许多公司PMO团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。”经过调整，目前龙湖5级以上遗憾离职率在4%-6%左右，满岗率和到到岗速度都在加快。
龙湖地产从一个西南地区名不见经传的小公司，几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创了出来，许多方面仍有软肋。
“2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。”
吴亚军意识到龙湖的“区域聚焦”变成了“区域据点”，加大城市布局是她2011年需要做的。但在拓宽新城市布局、买新地开新盘时，新进城市和新团队的落地过程出现了一定的效率损失。再加之之前推出郊区高层时，市场已经遇冷，无疑加重了龙湖当时的紧张局势。
吴亚军形容处于V字底部时的龙湖好比“饿着肚子赶路的长征红军，头上有飞机炸弹，后面还有追兵”。
在吴亚军看来，龙湖已经度过了这个大的切换的最困难时期，虽然还要三四年来完成城市布局，十五年来完成商业布局，但龙湖光明的前途和未来的路径，她已了然于胸了。
