回顾近百年来世界零售业发展历程，一个基本规律是：每一次重大经济危机的洗礼，都会有力地促进零售业的经营创新。1929年席卷整个资本主义世界的经济危机直接诱发和促进了超级市场和连锁化的发展，1980年代中后期美国的经济危机直接促进了以沃尔玛为代表的折扣店的蓬勃兴起，而1990年代日本泡沫经济崩溃所导致的严重经济衰退促进了优衣库、大创百元店、青山洋服等标榜“价格破坏”的零售制造业的大发展。
2008年次贷危机爆发所引起的波及全球的金融危机，使美、欧、日等主要经济体出现了严重衰退，至今债务危机、经济倒退、失业率高企等问题还在向纵深扩散。在此背景下，近年来世界零售业新一轮经营创新的高潮正在形成，以沃尔玛、亚马逊、特易购、永旺、7-11等企业为代表的国际零售巨头，正不断创新经营方式和业态形式，以回应新的消费需求和新的竞争环境，并试图面向未来建立新的战略优势。
零售商都明白为了发展和竞争，必须开展创新；并且，零售商都在寻找创新方向—经由对零售关键要素的创新，可以使零售企业获得市场上更强的盈利能力、发展能力和对抗能力。但是，我们认为要回答“为什么开展创新”这个问题，最重要的是要考虑消费者以及相关市场环境的变化因素。
消费者改变了底层需求
结合荷兰外交部下属“发展中国家商品进口贸易促进中心”（CBI）零售商相关报告和全球零售商关注的要素分析，我们可以看到有关对零售商影响最严重的一些消费者变化总体趋势：
首先消费者群体中潜在的人口结构变化。例如在欧美同样严重的老龄化趋势，使得零售商不得不开展相应的业态创新和品类创新。如果人口结构变化导致消费力持续下降，则零售商不得不选择到其他地区甚至到海外去开拓新市场。
消费者更加关注可持续性。一旦消费者在店铺的商品或广告中发现非公平交易、非环保材料、高污染高能耗等方面因素，就会推迟甚至拒绝购买，甚至发起对零售商的抗议；这迫使欧美零售商不得不与上游紧密合作进行相关方面的改进。
在经济低谷期的消费者面临巨大心理和生活压力，因此他们更渴望零售商提供安全、健康的商品和服务，对于诸如会引发癌症、糖尿病、心脏病、哮喘、肥胖和精神抑郁的因素都应在零售商的管控范围内，零售商应该为杜绝此类不良后果做出相应改进和创新。
同样，由于消费者在经济低谷期生活的不易，因此他们更希望在零售店中获得更多的心理安慰和更好的精神体验，甚至需要商家提供个性化的服务内容和特色体验，这导致零售商结合组织改进、信息系统、数据分析等在实体店、网店的服务方面提供更多创新。消费者对服务、体验的需求上升消费者受到自然及社会资源匮乏的约束。石油、水、高端社交等方面资源的限制，都会导致消费者相应的深层需求，例如资源紧张导致的汽油价格会刺激他们追求那些便利性业态、水费提高会让他们追求熟食和净菜；另外，社会资源也是缺乏的，他们也希望零售商帮他们创造与高端人士、时尚明星接触的机会。
另外，消费者受到政府政策及公众话题的影响。当下社会中有关就业、税收、信仰、思潮、废弃物排放、中小企业生存、生物多样性等方面政策、话题，都会影响消费者对零售商的选择，并推动零售商做出回应或改变。
在此基础之上，根据其他方面的一些信息，我们还可以看到其他一些驱动零售商创新的趋势。
消费者希望在日用品购物环节省下更多的时间：相当一部分欧美消费者由于工作紧张而导致休闲时间减少（很多欧美家庭妇女重新投入工作），因此他们希望便利的选址和少而精的品类，这导致很多小型业态的诞生。这一点也会影响他们在店内的行为，例如他们会期待更快捷的支付方式，并且对缺货更加不耐烦，这些因素会导致整个零售支付技术和供货链条的提升，例如采用网络预购支付方式、现场无线支付方式和仓库内的无线射频方式来提高结算和供货效率。
消费者使用媒体和沟通的方式已经与以往完全不同：20年前人们还坚守在电视和报刊前面，但10年前人们逐渐转向电脑，现在美国和欧洲五强（法国、德国、意大利、西班牙和英国）超过50%的人都在使用智能手机，而日本的手机普及率已经超过100%（很多人不止拥有一部手机），而且手机平台上充斥各种有关价格对比、促销信息、时尚潮流的应用软件，因此零售商在近几年的多数推广和技术创新都和移动互联网有关。
消费者希望看到更多的商品选择：由于互联网、手机和社交媒体等沟通手段的加强，消费者可以很快获得各种商品信息，因此更容易掌握新潮流、新趋势，也更容易对“老产品”失去兴趣，这导致了商品更替速度的加快，同时也对零售商采购和自有品牌推进提出了更高的要求。
消费者对价格的关注发展到了新的层级：的确，在金融危机之后，随着社会两极分化的日益严重，欧美消费者对于价格的关注度越来越高了，这导致他们更在意一些“低价”（Low price）或“平价”（Fair price）业态，因此不难理解为什么沃尔玛和ZARA不断保持增长。但是，今天消费者的价格关注总是跟其他因素交织在一起，例如商品质量、品类专业度、品牌情感内涵等等。从这些方面看来，那些能通过系统模式来大幅度降低商品成本的大型零售商仍有很大生存空间，但它们必须做的更好、更专业，例如特别擅长食品品类管理的TESCO，就在其新的企业战略中强调“就像我们在食品品类的强大表现，我们要在其他品类同样强大起来”。
上述这些趋势都已经对全球零售商产生巨大影响，尽管有些零售商最近才开始相应行动，但各类创新早已开始在每一种业态中蔓延。
