用时20年将华侨城集团打造成“中国旅游业航母”之后，“老船长”任克雷因年龄问题将逐渐淡出华侨城系。在一个非垄断性行业中缔造出一家大型国有企业集团，华侨城的成功案例在现有国有企业中可谓屈指可数。这位有着红色背景的央企改革派人物，以其善于改革创新的过人智慧直接成就了华侨城模式，其魄力有目共睹。这也恰恰给后来者留下不小的压力和悬念，华侨城在商业模式、区域布局和内部效率管理等诸多方面仍有待改变。
20年缔造华侨城
8月13日，华侨城A将召开2013年第一次临时股东大会，审议关于选举第六届董事会成员的提案。
此前的7月11日，华侨城已经召开过相关会议，公司第六届董事会成员将由11位调整为9位，并提名刘平春、郑凡、侯松容和陈剑为公司第六届董事会董事候选人。
现任董事长任克雷支持了上述会议，但任克雷却最终不在新一届董事会董事候选人名单之列，这意味着其将不再进入新一届董事会。
华侨城A董秘倪征称，任克雷由于已到国资委规定的任职年龄上限，因此将不再担任上市公司职务，但仍将继续担任华侨城集团总经理。
按照中组部和国资委下发的规定，央企领导班子成员退休年龄原则上为60岁，但由于种种原因可以放宽至65岁。
出生于1950年的任克雷，为原广东省委书记任仲夷之子，早年先后在辽宁省计委、国家进出口委、国家经贸委及深圳市委等政府部门任职。
1993年，任克雷从深圳市委办公厅调往华侨城，接替有着“中国的主题公园之父”美誉的华侨城第一代领导人马志民。
华侨城集团一位高管向《第一财经日报》记者表示，任克雷既有胆识，又有新思维，他最大的成就是缔造了华侨城模式。
公开资料显示，任克雷在上世纪80年代的多篇关于西方国家的经济考察报告，当时均受到国家领导人的批示。
任克雷上任之后就在华侨城掀起了为期三年的“关停并转”，这比国资委后来提出的国企“关停并转”政策早了七八年。
当时背景是，华侨城下属竟然有110个企业，涵盖纺织、印染、玩具等30多个行业，占华侨城资源超过80%，但贡献利润仅有10%左右。
三年“关停并转”为华侨城留下三大行业：旅游、地产和电子。事实证明，正是这三大产业才奠定了华侨城今天的地位。
1997年，以旅游为主题的华侨城控股公司上市，在此基础上，华侨城集团于2009年实现了集团主营业务整体上市。
此外，华侨城集团下面还控股了另外两家上市公司，即华侨城（亚洲）和深康佳均为各自行业巨头。
这一过程还伴随着华侨城的首次区域扩张，从1998年开始，华侨城实现了对北京、上海等深圳之外地区的战略布局。
继任者挑战加大
接受记者采访的华侨城高管认为，任克雷对华侨城的贡献不仅仅包括上述方面，他在国有企业市场化运作方面探索出一个成功样本。
在任克雷调任华侨城之初，当时深圳有三九、赛格、特发、南油、深圳石化等一批颇为知名的国有企业，但这些国有企业在市场经济大潮中很快沉沦，而后来存活下来的国有企业也多为能源集团、水务集团、燃气集团、地铁公司等垄断性企业。
实际上，华侨城的探索之途并非一路平坦，任克雷时代的华侨城亦出现过战略判断失误和突发性事故。
作为华侨城的首次异地扩张案例，由华侨城集团和香港中旅集团共同投资建设的大型文化旅游景区长沙世界之窗，在1997年开园，后来效益平平，在2007年被迫转交湖南经济电视台进行托管。
整体上市之后，华侨城随即遭遇了自成立以来最大的一次公共危机。2010年6月29日，深圳东部华侨城大侠谷游乐项目“太空迷航”发生垮塌安全事故，造成六人死亡。这场重大安全事故在短期内让华侨城“全国最大旅游集团”的梦想蒙上了阴影。
2011年，由于房地产调控和经济景气度下滑，一度高调推出的青岛华侨城项目在展开前期工作之后意外中途撤资。
任克雷在一次调研文化旅游科技公司时称：“最重要的风险管理是确保公司的损失在预计范围之内。”
2012年，华侨城迎来了史上少有的良好业绩，旅游综合收入首破百亿，房地产业务收入达到创纪录的112亿元，净利润达38.4亿元。尤其是资金压力经过两年消化已经大大缓解，公司经营性现金流实现自2010年以来的首次转正。
任克雷离任华侨城A董事长职位后，华侨城A将出现多年来少有的重大人事变动，董事长和总裁、副总裁等职位都有望调整。根据华侨城公布的新任董事名单，现任总裁刘平春排名第一位。有分析称，刘平春接班任克雷担任华侨城董事长的概率较大。公告资料显示，1955年出生的刘平春，现任华侨城A董事、总裁,同时他还担任华侨城集团党委常委等职务。
在新任董事名单中排名第二位的郑凡，现任华侨城A党委书记、副董事长、首席文化官，同时任华侨城集团党委书记、副总经理。
对此，倪征表示，公司新一任董事长将在今年8月13日由新一届董事会选举产生，新晋董事对公司的文化、发展情况和战略思路都较为了解和清晰，无论是哪位当选新董事长，都不会影响华侨城今后的发展。
但一个不争的事实是，后任克雷时代的华侨城，其所面临的商业模式、区域布局和内部管理等诸多方面的压力并不小于此前。
从“旅游、地产”到“旅游+地产”，再到“现代服务业综合运营”，华侨城20年来的发展定位几经变迁。根据2011年的最新定位，旅游与文化在华侨城未来发展中的战略地位将进一步凸显，华侨城在着力打造一个以文化为核心、旅游为主导的“大服务”产业格局。
从2012年下半年开始，华侨城展开第二轮全国扩张，分别与深圳大鹏新区、福州、宁波、重庆和广东顺德等地签署合作框架协议。
倪征此前接受记者采访时表示，华侨城新一轮全国扩张，一方面进行产品系的全面复制，另一方面着手进行第五代产品研发。
按照华侨城的规划，包括宁波、湖州后续的新项目在内，华侨城未来所拥有和运营的主题公园数量要扩大至20个。
值得关注的是，作为寄托着华侨城重要希望的第四代产品，欢乐海岸目前仍未摸索出可行的盈利模式。而泰州华侨城等部分项目仍在亏损之中。
任克雷在一次内部讲话中也坦言，华侨城现在缺少新模式，希望能通过一些新业务和新产品，带来新的商机和新的商业模式。
任克雷所谓的“新业务”，并非与传统业务相比的新业务，而是市场上的新业务，“对外要跟国际上的一流公司比，对内要跟国内最好的公司比。要做到在新业务中是领跑者、是佼佼者，那我们才承认是新业务，才是入了新行。”
目前，已经被华侨城定为“新业务”的项目包括两块：文化演艺项目和园区游乐设备的提供商。但这两项新业务目前尚无太多盈利点。
华侨城另一个不得不面对的事实是，随着住宅市场的不断调控，万达、雅居乐、碧桂园、华润置地等开发商也纷纷进军旅游地产，不断进行大规模跑马圈地，这也在客观上不断挤压华侨城的生存空间。
上述华侨城高管还直言，随着企业规模的不断增大，华侨城目前面临的管理挑战逐渐增大，比如管理层级过多，审批程序繁杂，决策效率低下等，“尤其是各级管理人员背景复杂，价值观和行为方式越来越官僚化。”
