苏州山姆店正式开业时间是早上10点。我们提前一个小时到达，却发现整个商场各个角落都已经有顾客在选购商品，一排收银台也已经开始工作。也许因为当天是周末，他们多是中年夫妇带着一家老小前来，也有三五朋友一起的。
这一场面的确令人惊讶。因为，即使是在山姆会员店的发源地美国，五年前还有评论认为，在三大会员制卖场——山姆会员店、好市多（Costco）和JBs批发俱乐部（JBs Wholesale club）的美国本土竞争当中，山姆并无特别的优势，更别提进军本土以外的市场。但今天的情况已大不相同。今年早些时候，在美国金融咨询公司Trefis最新报告里，山姆会员店俨然成了沃尔玛的新王牌——虽然对股价的贡献率仍然只有5%，但它在过去10年销售额的增长率是沃尔玛卖场的两倍多。更关键的是，会员卡更为便宜、店面数量更多且能够与沃尔玛卖场协同作战的山姆会员店已经显露出了战胜两位本土竞争对手的趋势。
如果把比较的背景搬到中国，山姆大叔的招牌显然更为管用：在这样一个任何商家都不能忽视的市场里，它甚至没有一个真正的竞争对手——好市多和JBs批发俱乐部都尚未进入中国，家乐福、欧尚也都不做会员店，而山姆却已经赢得超过110万的会员，且会员续卡率超过70%。但据此说山姆所向披靡或许还为时过早：这是一个全新的战场。它的“上帝”也正是它最大的对手。
会员制VS慢速度
跟在美国类似，山姆会员店在中国的历程也可谓坎坷。它要求顾客“先交钱购买会员卡，然后才能购物”被认为是离经叛道——虽然山姆的会员卡价格在美国就比好市多低了10美元，在中国更是降到了150元人民币，但显然，这里的顾客愿意掏钱购买电话卡、上网卡或者购物卡，但却并不习惯为一张商场的“会员卡”买单。事实上，直到今天，身为沃尔玛中国山姆首席运营官的文安德（Andrew Miles）仍然需要不停地解释：为什么在山姆会员店购物需要先交会员费？
“我们的会员对于这150元的会员费还是比较习惯的。有时候他们随便买一个电子产品，就可以省掉150元。”文安德说。现场随机问到的会员也承认，他们很少单独来购物。“总是跟朋友或者一家人一起来”。这使得会员得以分摊会员卡成本，山姆也乐见更多的顾客。
但文安德也承认，这样的认知仅限于会员及其朋友圈。对于那些暂时还不是会员的潜在顾客来讲，疑问仍然是存在的。一个典型的例证是，山姆会员店进入中国已经有17年，但迄今为止只有10家店。
听起来的确有些奇怪。一边是早已经为中国消费者熟知的沃尔玛大卖场，它已经有380多家门店；一边是被质疑发展速度过慢的会员制卖场，平均两年才有一家店。
文安德承认选址会花费大量的时间。尽管10家店里有9家都是租赁物业，但有时候他和他的团队不得不在土地开发阶段就与政府商讨一块地的发展规划，因为会员店的目标客户都是半小时车程以内的有车一族，它成功与否的关键之一就在于有没有足够的停车位。
另外一个因素则是，如中国连锁经营协会副秘书长杨青松所言，在上个世纪90年代，山姆会员店的合格消费者除了北上广的中产人士外，几乎再无他人。这种情况随着近年来中国社会经济的发展和人们消费水平的提高才逐渐扭转。即便如此，文安德说，“我们每开一家店都需要时间去培育市场。有时候甚至要三到四年的时间。”
看起来沃尔玛在山姆会员店上采取了完全相反的慢速度的发展模式。但这一策略却是成功的。来自Trefis的数据显示，在过去10年，沃尔玛大卖场在全球的营收只增长了47%，但山姆会员店的增长却超过了100%。沃尔玛中国发言人李玲透露，位于中国的、在今年之前开出的九家山姆会员店早已经实现盈利。1996年在深圳开出的中国第一家山姆会员店甚至在几年前就已经超过了其位于世界各地的竞争对手，位居全球门店销售之王。
杨青松认为，付费会员制的好处就是培养忠诚的顾客。相比较于定位更为大众的沃尔玛卖场，山姆会员店的目标顾客是年龄段在35到50岁之间、家庭和事业都已经稳定的中产人士。这些人在意商品的价格，但更为注重的是它的“价值”。
目前，沃尔玛在全球有799家山姆会员店，其中美国620家。在美国市场，山姆会员店2013财年的营收是570亿美元，而会员费的收入则为30亿美元。
“买手”的挑战
尽管速度偏慢，但沃尔玛似乎初战告捷。仅仅从数字上便能看出这一点：两年前，山姆会员店在中国的数量还是可怜的个位数6，而现在它不仅有了10家店，而且还有尚未开张但已经签约的7家店。看起来前途美好，但沃尔玛中国公司事务高级副总裁博睿（Raymond Bracy）认为：一个好的业态不仅要有好的领导，还要有好的团队。身为山姆会员商店营运副总裁的杜丽敏承认：目前零售业招聘的压力非常大，山姆店尤甚。
最大的原因仍然在于：山姆会员店与超市的结构是不一样的。曾经效力于屈臣氏20多年的文安德一言概之：在零售行业里面，普通的超市和卖场强调的是顾客，销售是第一；但在会员店里面，会员是第一。
