1995年，在还是传统商场、杂货店当道的中国市场，家乐福率先把大卖场这一全新的现代零售业态导入。但经历了十多年的高速发展后，一些业界人士认为，大卖场业态高增长的黄金期正在逝去。事实果真如此吗？日前，记者就此问题专访了家乐福集团副总裁、家乐福大中华区总裁唐嘉年。
立足“创新”和“本土化”
2013年，大卖场业态步入50周岁。
50年前的1963年，全球第一家大卖场在法国巴黎南郊小镇的十字路口旁开业，缔造者就是取名法语中意为“十字路口”的家乐福。自此，世界零售业开始店铺的“大规模化”发展。
18年前的1995年，在还是传统商场、杂货店当道的中国市场，家乐福又率先把这一全新的现代零售业态导入。截至目前，大卖场已成为中国目前发展速度最快、规模最大的零售业态。
但，在中国经历十多年的高速发展后，尤其是竞争环境、消费方式不断翻新，消费者对大卖场的新鲜感很快过去，一些业界人士抛出观点：大卖场业态高增长的黄金期在逝去。
在中国，大卖场的高增长期会否如业界断言般“早逝”?这一业态该如何建立未来可持续的战略优势?家乐福这个站在“十字路口” 的零售巨人未来的定位方向又在哪儿?日前，在家乐福全球50周年庆中国站的活动仪式启动之日，中国商报记者专访了家乐福集团副总裁、家乐福大中华区总裁唐嘉年(Thierry GARNIER)。
“创新和本土化”是家乐福的DNA
记者：一个零售业态走到50岁显然是走了很长的一段路。我们知道，大卖场业态的开创带动了世界零售业向“大规模店铺”发展，大卖场业态也让家乐福迅速在全球市场取得了成功，成为了国际化程度最高的零售企业。如今在面对线上线下多渠道、多经营方式和业态形式的竞争下，这一业态未来是否还具有持续的竞争优势?
唐嘉年：无论在哪里发展，包括在中国，家乐福的DNA里有两个字：一是创新，一是本土化。
超市大卖场是面向所有大众消费者的业态，需要不断有创新的点子;而零售业要求发展最主要在于融入各地的习俗，贴近当地消费者。
除此之外，家乐福的人才团队，以及家乐福公司非常重视的培训体系，也是家乐福未来发展成功的最大资产。在家乐福中国，一些员工从18年前就跟着我们，他们对零售业和市场的思路和思维非常敏捷。
记者：创新正是当下世界零售业正在形成的一轮经营高潮，零售业面对的消费需求和竞争环境时刻在变化，以大卖场业态经营为主的家乐福，在经营模式上做了哪些推动这一业态发展的阶段性创新?
唐嘉年：家乐福最早在法国开创了大卖场这个崭新的业态，当时，这可以说是“商业的革命”，她让琳琅满目的食品、非食品在一个屋檐下实现了“一站式购物”，并且还是以非常低的价格形式，还提供免费停车场等等，因此大卖场一开始就取得了巨大成功，包括走出法国去到其他国家;后来，也是家乐福最早推出了自有品牌的概念。
记者：家乐福第一个将大卖场业态带入中国，但现在一些业内人士认为，大卖场业态进入中国市场以来，数十年来未曾有业态的变革和创新，导致“复制”家乐福模式的挑战者们如今在门店形态和内部管理模式上都几乎与家乐福“并无二致”，这因此可能导致以大卖场为主要经营模式的家乐福的竞争优势不再一如从前。
唐嘉年：在家乐福中国的发展中，服务消费者的创新举措实际上每月、每天都发生在门店内。在中国，家乐福在商务部的指导和创意下，推出了“农超对接”，近来更是利用二维码深化农产品可追溯体系;推出了针对中小企业供应商的融资合作计划。去年，家乐福向中小企业进行贷款融资达人民币8.4亿元。
其实，家乐福最大的创新在于本土化。中国各个城市的消费水平、消费习惯和消费文化都截然不同，家乐福做到融入当地消费者的本土化首先体现在有15个中方企业都是家乐福中国的合作伙伴;第二，家乐福99%的店长都由中国人来担任;第三，家乐福有17个城市采购中心，由了解本地消费的采购人员，负责从不同的城市采购符合当地消费需求的本土化商品。
此外，应对今年经济形势带来的有些困难的中国零售市场现实，家乐福不是停止扩张，而是不断在管理上引入创新，分拆了中西部区，新增了华中大区，在新兴城市布局更多资源的方式发展最有潜力的市场。
未来大卖场将“购物中心化”
记者：就超市大卖场的业态和经营模式而言，面对未来的消费变化和竞争环境变化，您认为可创新的路径有哪些?
唐嘉年：我们也看到中国消费者生活档次的提升和传统超市业态竞争白热化，在推进超市向能为消费者提供更为便利服务的方向发展。
家乐福未来将推进更有吸引力的大卖场建设，例如提供更好、更舒适、更方便的购物环境，发展以大卖场为基础的小型购物中心。
记者：随着竞争环境和消费方式的变化，一些业内人士认为大卖场业态高增长的黄金期已经过去，“大卖场”零售业在遭遇“天花板”，您怎么看?
唐嘉年：中国的零售行业仍处在蓬勃发展的上升阶段，城乡居民日益成熟的消费模式对现代专业的零售服务仍有很大的需求，加之中国地域宽广，各地居民的消费习惯有很大的不同。大卖场的成功除了资金投入还取决于商品结构、选址、经营的灵活性、对本地消费习惯和消费结构的了解等等因素。
诸如家乐福的全国门店销售网络、生鲜产品农超对接所带来的质量和价格优势、国际化的管理和经营、已树立的品牌和价格形象、大而全的商品结构等都是支撑大卖场这一业态持续发展的优势。
记者：如今在中国的零售市场，拿家乐福和竞争对手对比，可发现门店数愈来愈接近，经营模式也大致相同，今后的发展会如何错位发展，保持领先?
唐嘉年：零售行业看似很简单，但实际上零售企业也需要很多创新才能应对不断变化的市场。
对于竞争对手，家乐福一直都很尊重，每个竞争对手都有不同的优势，家乐福未来做得不一样的地方可能还会强调发挥生鲜的优势，这是家乐福的重中之重。我们正在招聘更多的生鲜部门的员工，让更多的师傅来负责肉类的分割和生鲜服务、生鲜采购等，加快推进生鲜农产品可追溯体系，给予顾客消费的信心;同时，家乐福也会在商品品类和结构上进行一些创新型的调整，建立本土化的采购团队不断灵活调整商品结构适应当地市场;此外，家乐福也将推出很多更有吸引力的促销活动，深化低价政策，包括通过深化生鲜农产品生产基地直接采购和纺织百货用品工厂直接采购直接让惠于消费者，始终保持以极低的价格和折扣面向大众;通过加速开新店，分摊运营成本，扩大采购量取得更强的价格优势;运用节能设施，减少门店成本。
对于大卖场这个业态而言，重要的经营方向不是定位高端，而是始终以“高效率、低价格”的方式卖给消费者。
比如在北京和上海市场，农超对接的生鲜比重已超过50%。在门店创新上，上海也在进行各种各样的尝试，适当的时候我们会公布进展。
