就在龙湖地产创业20年之际，这家一向被房地产界奉为学习楷模的榜样遇到了一些困惑。直接原因是，一度稳居前十的龙湖今年上半年在“中国房企销售排行榜”中跌落至第11位，尽管此排行榜并不那么精确。
龙湖掌门人吴亚军在“写在龙湖创业20年”中说，“我们如困顿，定将反思”。面对销售增速赶不上同等规模企业，龙湖究竟是想加快规模扩张，还是坚定自身的战略？
实际上，这也是众多大型房地产企业目前面临的分岔路，要么继续追求规模，要么寻求结构化调整。追求规模意味着要一路狂奔，或者高杠杆加速拿地，或者合作、并购；调结构则意味着一定时间内须经受增速降低后的失落与彷徨。
有质量的增长
吴亚军在龙湖内部论坛上发表了一篇近6000字的文章《坚定战略 假以时日》，分析了近几年龙湖的发展轨迹，解释了不并购、不合作开发的原因。
吴亚军坦承，“公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。”
龙湖内部所讨论的销售业绩下滑是指与同行相比，但与龙湖自身相比，他们仍然保持着同比与环比的上升，但增速的确开始放缓。
2003年，龙湖销售额仅有10亿元，但2007年其销售额已突破百亿，5年内增长了10倍。2010年跳跃到330亿后，2011年为382.65亿，2012年刚刚突破400亿，增速放慢。
经由高速扩张跻身全国房企之后下一步如何可持续的发展，并非龙湖一家所面临的问题。从2011年开始，房地产行业销售额全面降速。据中原集团报告显示，2011年度全国前十强企业市场份额达10.43%，较2010年上升0.32%，但与2010年1.97%的增长相比明显萎缩，TOP20、TOP30企业情况也类似。
2012年初，当时曾参与房企排行榜制定的陈啸天还提出，房企追求有质量的增长将取代过去单纯的规模化增长。但这对习惯了以规模论英雄的房地产行业而言，是一个艰难的抉择。龙湖最终决定选择有质量的增长。吴亚军认为，龙湖的战略并不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。高管团队在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。
近5年房企的规模扩张方式，合作开发与郊区大盘成为典型。合作开发以万科为主，目前销售已经1412亿，创全球房企销售额新高；郊区大盘模式以碧桂园和恒大为主，但不少郊区大盘正在积累巨大的存量压力。
吴亚军认为，这些规模扩张方式均不适用于龙湖。她认为，合作开发通常是人多、钱不够，又希望快速做大规模的公司的战略选择，龙湖不属于这种情况。关于郊区楼盘，龙湖一直坚持“加大区域纵深”策略，既围绕已进入的城市加密布局，也伺机进入新区域，从地域布局上增强集团对抗市场波动风险的能力。
学习香港房企模式
经过多年的周期历练，龙湖内部每一次争论的结果，是让“先做长、再做强、做大”的共识越发坚定。现阶段的战略选择是“扩纵深，近城区，控规模，持商业”。这意味着龙湖暂时告别规模高速增长时代，转为精耕细作的香港房企模式。
在香港房企中，典型代表诸如新鸿基、九龙仓以及香港置地。简单而言，便是住宅与商业物业投资并重，不再追求规模扩张，而是以更为长远的业态优化组合为主，销售与自持并重发展。
增持商业便是龙湖学习香港模式的重要表现之一。龙湖有关负责人告诉记者，稳步增加自持商业，一是打造未来提升集团盈利水平的新引擎，二是从收入来源上进一步平衡市场波动带来的风险。
吴亚军称，布局商业也会有代价，假设把每年商业沉淀货值卖掉，会增加100亿-150亿销售额，但龙湖坚持执行既有的商业规划，每年投入10%以内的销售回款金额，预计用15年左右将商业利润在集团占比从不到5%提升到20%。
吴亚军回顾过去10年说，龙湖一直在被质疑，但又一直用坚定的脚步以及真实的业绩在回答着这些质疑。“风物长宜放眼量。”吴亚军认为，“虽还要三四年继续完成城市布局，十五年完成商业布局”，但“相信五年十年后再来看答案，也不会例外”。
