10多年前，在本土零售开始加入“跑马圈地”大军的时候，当时最大的需求除了选址，从其他优秀企业（尤其是家乐福、沃尔玛等外资大佬）挖人成了最直接的方式。
但今天欧美零售管理的“那一套”已基本学到手。他们面临着更重要的问题是：随着租金上涨，家乐福之类的大卖场模式开始走向郊区化，外加电商系统的分食，留给本土企业的道路越来越窄。
如何将1号店、顺丰优选等分食实体门店的顾客拉回来，对于实体零售而言，改变管理模式，在寸金寸土的有限门店面积中提升卖场精细化管理近日已成大势所趋。
此时，许多本土企业的管理层在卖场管理方面，更青睐于日渐走俏的日系零售。
“黄埔军校”褪色
先生A，虽然在零售界摸爬滚打了近20年，其工作轨迹却并不复杂，在沃尔玛多个部门任职10多年后，被北京物美超市挖走，当然，随之而来的是比以前更优厚的待遇。
女士B则历经家乐福、法宝超市的各种采购部门的职务，目前也在本土黑马——永辉超市的一个重要部门担任总监。
女士C，几乎在家乐福、沃尔玛、华润万家等每个称得上零售大佬中有过从业经历，如今自己创业，借鉴自己丰富的零售经验创立了一家咨询培训公司。
如果真用英文字母来代替这些由外资零售转战本土企业的零售精英们，恐怕26个字母远远不够。
事实上，正是这些精英们的由外而内的跳槽经历，对本土零售企业走上正规化、标准化、现代化起了不小的作用，尤其是在许多本土企业刚刚起步的阶段。
重百集团一位高层回忆，当时家乐福一进入重庆，本土其他零售公司就开始“师夷长技”，从经营理念、市场理念到具体的商品陈列、商品品类和货架摆布、动线设计，无一不学。“现场展示用的POP展板和DM单都是向他们学的。”
这样的模仿盛况，在各大一二线城市的本土零售几乎都在上演。当然，模仿最直接的方式则是挖人。对中国超市业态而言，家乐福几乎就等同于“黄埔军校”，从家乐福出来的人才也最为抢手。据了解，北京华联曾经挖过多名家乐福中国高层人士。
多年从事猎头业务的北京智可达企业管理咨询公司负责人刘志伟表示，家乐福超市的处长被挖到内资企业，会升任店长；管理几千种商品的处长会升为管理2万~3万种商品的同级别人员。
为此，有内资零售企业还总结出了一系列挖人经验：沃尔玛的员工合作力和专业性更强；而有家乐福从业背景的店长或以上级别的管理者，营运能力更强。
如果分区域，一般会根据开店所在的区域，选择当地先进入的企业。如在南京会更多选择大润发的人才，在西南瞄准沃尔玛，在一些北方地区则瞄准乐购。
经过几轮的挖人“暗战”，再加上市场空间巨大，内资区域零售企业随之崛起，可以与许多外资零售平起平坐，甚至在某个区域围攻外资竞争对手。
此时，黄埔军校的角色似乎并不那么重要，不过，所有的零售企业目前面临的另一个重要的问题是，网购严重分食超市蛋糕，几乎在服装、母婴、日化等所有的品类上超市都感觉到了威胁，甚至生鲜也如此。
国内培训者是谁
黄埔军校褪色后，中国零售面临新一轮人才告急的境地。
其实，国内针对零售的培训并不少，尤其是那些从黄埔军校出来的很多管理者，自己创业办理培训、咨询业务的大有人在。上述C女士就是这么一个案例，目前在广州某管理咨询公司担任零售培训师，也就是将自己在家乐福中的切身经验手把手教给前来参加培训或者学习的同行。
同样，并无外资零售工作经验的D先生创办的咨询公司为国内许多零售企业，尤其是一些规模较小的企业提供了人才培训机会。
但这种个人色彩浓烈的培训方式并不具有普遍性，而且各个培训机构出现一片良莠不齐的状况。
