“我的回应就是笑对一切。”质疑声中，孟凯在早前的采访中对记者说。
而现在，孟凯似乎决定不再面对媒体了。
这位“餐饮第一股”湘鄂情的董事长曾备受关注，如今却因公司业绩巨亏以及跨行业的收购行为被推上质疑的风口浪尖。
然而当采访蜂拥而至，市场渴望湘鄂情发声回应的时候，孟凯一直没有正式露面。
8月4日，湘鄂情在其发布的澄清公告中称，“公司将严格接受新闻采访事务管理，在媒体采访中就涉及到收购等敏感信息一律不予涉及讨论；同时加强内幕信息知情人管理，将内幕信息知悉范围尽可能缩小。”
与媒体的这场博弈源于早前湘鄂情的业绩公告。
在宣布业绩巨亏和关闭门店后，湘鄂情发公告称拟收购环保企业。此举引其股价两日内涨幅20%。不久，有媒体质疑本次收购，报道指出，中昱环保存“空壳”背景且与香港上市公司中昱科技有神秘关系。当日，湘鄂情突然宣布停牌。
8月4日，湘鄂情发布了一份近7000字的澄清公告称，中昱环保与香港上市的中昱科技之间没有股权关系，但存在关联关系。8月5日，湘鄂情复牌后，公司股价逆市下跌，收报3.8元，跌3.55%。
孟凯称，高端餐饮已经赚不到钱，团膳将是最赚钱的业务，但净利率更低的团膳业务如何能帮湘鄂情扭亏为盈，对于这一真正核心的问题，湘鄂情似乎没有真正的系统解决方案，从孟凯收购的两家企业的盈利状况来看，要想完成这一任务，难度依然不小。
艰难的转型
除了限制“三公消费”给高端餐饮带来的巨大冲击之外，居高不下的房租以及高昂的人力成本就已经让湘鄂情原先的商业模式就难以维系。7月12日，湘鄂情在业绩公告中将今年上半年业绩向下修正为预计亏损1.6亿至2.4亿元。两日后，湘鄂情宣布因业绩关停旗下8家门店。
“人工（成本）增长的一塌糊涂，这是目前最大的问题。”孟凯在早前的采访中向记者透露。根据早前媒体报道的数据，湘鄂情在经营高端餐饮时，人均毛利率即使接近70%，净利润却只有不到10%，公司仅员工薪资和福利支出每年就达到2亿元。
“我早在两年前就想要转型，我就知道高端餐饮是不可持续的。”
为抵御亏损，湘鄂情启动了“去高端化”，由高端餐饮向团膳及快餐发展转型战略。然而，湘鄂情转型之路并非坦途，多重问题集中显现。
孟凯坦言，“目前湘鄂情的传统业务已经几乎不盈利，团膳将会是最赚钱的一个块儿。”今年7月6日，湘鄂情出资8000万元收购北京龙德华餐饮管理公司进军团膳服务。
孟凯曾对记者表示，“这个领域我们都是跟国际公司竞争，但我从来没有输过。我是唯一的上市公司，我们投了很多高端餐饮的中央厨房用于中低端餐饮绰绰有余，并且我有消息收集的能力。”
事实上，国际团膳在中国市场已有领先地位，其中美国爱玛客服务近250家客户，法国索迪斯拥有近600个营运点。据北京龙德华餐饮管理公司官网显示，目前承接服务项目仅仅逾50家。
根据早前披露的信息，龙德华2011年总资产2717万元、总负债1451万元，净利润1043万元、净利润率14.8%。2011年龙德华平均每家客户贡献净利润36万元左右，依此计算项目数量超过300个才能填补湘鄂情2013年上半年预测的利润损失。
湘鄂情在公告中称，公司团膳预计2013年实现利润在2012年基础上增长50-100%。
但据餐饮行业业内人士向记者透露，团膳行业的毛利率不高于20%-30%，净利润在10%甚至更少，快餐的毛利率在30%左右，50-100%的增长率难以实现。
“餐饮行业的行情本来就不好，而且一直没有一个爆发式的增长，所以不太可能会实现一个飞跃式的增长，就算是增长也只能维持在一个行业的市场平均增长水平。”
除了团膳，孟凯还将扭亏为盈的希望给予快餐上。早在今年4月，湘鄂情耗资1.35亿元收购上海齐鼎餐饮公司，由此进军快餐业——齐鼎餐饮拥有“味之都”中式餐饮连锁。
“味之都”被收购时拥有61家连锁店，全部布局在上海及周边地区。湘鄂情希望以北京为试点，将“味之都”的区域影响力扩展至全国。然而并购之后一年，味之都在北京水土不服，仅新增两家店面中有一家已经停止营业。
选址成为其一大阻碍，目前北京各商圈的有利位置已被抢占仅吉野家、和合谷、永和大王、真功夫、味千拉面5家企业在京店面总数就已接近400家。“味之都”一年百店扩张计划壮志难酬。
上述人士餐饮人士表示，高端餐饮与团膳和快餐业务的商业模式本身就存在差异。与小南国、俏江南等其他高端餐饮相比，湘鄂情的政府客户比例过高，接近60%-70%，在这种客户结构下，客户的转化率成为转型的重要因素。
对于快餐行业来说，在原材料价格稳定，合理的单客价，中餐标准化难题面前，湘鄂情收购味之都能否最终带来协同效应，仍需市场进行检验。
从整体上看，孟凯布局转型的两项收购价格共计2.15亿元。然而被收购的两家企业2011年净利润之和才将近3000万元，与收购价格相差甚远。
湘鄂情2012年年报显示，去年龙德华和味之都的总营收为1.15亿元，仅占总营收的8.3%，与80%的目标相去甚远。湘鄂情董秘李强曾对媒体坦承，尽管这两个品牌现在的增长幅度已高达30%以上，但要在一两年内营收达到与酒楼业务的体量非常困难。
上海财大会计学院副教授刘华在所有衡量餐饮企业投资价值的要素中，是否具有可复制性排在首位，而一流的餐饮产品不可简单复制和实现标准化运营，因而很难做大，短期内指望中低端餐饮扭亏是不现实的。
如何在短期内冲抵高端餐饮的亏损以及并购成本，李强给予记者的回答是，“就是靠并购啊，并购是我们转型的主要途径”这样一个闭环的逻辑依旧没有解释企业利润水平得以根本转变的渠道。
