刚刚拿到商务部批文的包凡悬着多日的心终于落到了地上。
日前，英国安顺基金入主深圳民润正式获批。担任此次民润融资财务顾问，华兴资本的首席执行官，同时也是深圳民润新任董事长的包凡手中批文还没捂热，外资并购零售业或将受限的市场传闻蜂起。
不过，包凡已经无须为此担忧。深圳民润的母公司深圳农产品有限公司(下称深农，000061)与英国安顺投资管理有限公司(Ashmore，下称安顺)已履行交割手续。安顺投入的第一笔资金1.4亿元人民币顺利到账，换取了民润52%的股权。第二期资金1.6亿元将在两年内注入，届时安顺所持股权将增加到70%。随着安顺的进入，民润的身份也从一家国资控股上市公司全资拥有的零售企业摇身一变成为外资控股企业。
6000页协议
1997年成立的民润超市是上市公司深农的全资子公司。2001年至2003年期间，时任民润老总的李小和利用深农的资本优势展开了一系列并购，先后将珠海超市领头羊新七星、广州的岛内价、佛山的真实惠、阳江的百惠超市装入囊中，由此迅速由一家普通超市发展成为拥有一百多家门店，遍布深圳、珠海、佛山、顺德等20余个城市的广东省最大连锁超市企业。在2003年上半年民润最辉煌的时期，商务部公布的全国连锁企业30强排行榜中，民润排名第25位。
急剧扩张也迅速带来资金、管理等一系列问题。2003年李小和出走，从2004年起，民润开始巨亏，成为深农的巨大包袱。加上后来将自己的业务核心定位在批发而非零售，在两者不能兼顾的情况下，深农终于作出将民润外嫁的决定。
此次民润相中的婆家英国安顺是一家著名的基金管理公司，其所管理的基金主要来源于养老基金、保险公司、银行和包括亚洲央行在内的中央银行等机构投资者，所管理资产已接近200亿美元。这是安顺在中国完成的第一笔零售行业投资，安顺的投资领域集中在传统行业，风格非常谨慎和低调。华兴资本的合伙人谢屹王景介绍说。
虽然对投资民润有着很大的热情和急切的心态，但知情人士透露，在此次并购民润过程中，安顺还是表现出英国人一惯的谨慎，重金聘请国际专业公司对民润进行调查，最后签订的并购协议长达6000多页。
生鲜民润
完全开放后的中国零售业，特别是拥有着良好网络资源以及成长潜力的零售业企业近年来一直是众多海外资金争相追逐的猎物。经过前期的跑马圈地，待价而沽的连锁超市不在少数。民润的什么特质吸引了安顺的眼球？
投资一个项目，我们的分析重点主要有行业整体格局、竞争环境、业务模式创新、经营风险、员工和管理层、投入和产出回报率等等层面。在谢屹王景的感受中：这一次投资双方做的都非常缜密周全。
据预计，2006～2010年间，中国零售业将保持8%～10%的平稳增长。外资看好零售这样的传统行业，就是因为吃、穿、用这样的需求是刚性的。按照谢的分析，随着中国个人收入的增长，将会刺激居民在超市连锁店的支出，从而保证连锁企业的利润增长。而安顺的第一炮打在广东省，也是因为广东省的人均GDP高于全国平均水平近一倍，居民消费超过500亿元人民币。
不过，在投资方看来，民润最吸引他们的，还是其生鲜超市的明晰定位和社区综合标准超市的业务模式。经过调查分析他们发现，目前中国家庭轿车普及率还不高，居住和储物空间有限，与西方家庭周末集中采购不同，中国人习惯频繁购物。特别是南方人偏爱生鲜产品，每天，甚至上下午都会有采购需求，因此，社区内超市更能满足中国特别是南方消费者的需求。而长久以来，天天有生鲜已经成为民润最突出的经营特色。背靠深农这个广东最大的生鲜生产和批发企业，民润继续保持并进一步突出生鲜本色也有明显优势。
此外，民润的社区综合服务业务模式也令投资方十分欣赏。民润2000～3000平方米的超市内，有一半面积按标准超市经营，其余的会分租给各式各样的社区服务性企业和业务，比如洗衣店，中药店，眼镜店；配钥匙、修鞋、家政、ATM、彩票等等。这就能与普通超市形成差异化。民润高层表示，由于这样的业务模式，在华南地区无论是与外资还是内资对比，民润都还拥有相对领先的优势。
尽管民润目前还处在亏损状态，但谢屹王景认为，在一个有经验的投资人看来，像民润这样的超市通过提升管理增加效益的空间还很大。比如进货价格、避免流通损失等等。而令安顺投下砝码的另一个很重要因素是，原来曾带领民润迅速做大的李小和又重回民润。我们几乎走访了每个地区的民润超市，考察他们的团队，看到大家对现有团队的认可。同时我们也认为，如果能够建立一种好的管理层激励机制和员工奖励制度，整个企业的上升空间将会非常大。
扩张才能生存
在扩张才能生存的年代，民润拿到投资后第一个大动作即是收购整合广州家谊超市。
6月，民润已与家谊破产清算小组签订收购家谊11家门店资产的协议。民润方面透露，收购价值涉及上千万元人民币。除去收购外，投资的很大一部分将用来进行店面装修、员工培训等等。谢屹王景透露，未来三年，民润计划在华南地区新开100家门店，并将销售额提升到30亿元人民币。如果民润经营状况良好，或者有好的收购项目，安顺和华兴将可能继续追加投资。
除此以外，已经由外方控股的民润正准备进行的重要工作还包括重新制定管理层的激励机制，设计管理团队持股计划。
据业内人士透露，当初民润管理层出走与激励机制缺失有关。而对投资方来说，坚持控股主要也是为了能够建立有效的机制，并且实现对管理层的控制。零售行业竞争激烈，所以必须建立有效机制调动管理层。谢屹王景说。
（来源：中国经营报 记者杜爽)
评论：圈完地 还劫人
冯远征、范伟扮俩劫车的，一进车厢，就磕磕巴巴地喊：IC、IP、IQ卡，密码统统告诉我。不过，这样的小伎俩在真正的大盗葛优面前显得那么幼稚可笑：我最恨打劫了，一点技术含量都没有。
借用《天下无贼》中葛优的话形容外资并购中国零售业中的心态最合适不过：只知道盯着别人口袋里的钱是件很没技术含量的事儿，真正该做的，是劫完钱，再劫个色。
零售企业发展的三个阶段扩张、效益提升、差异化服务阶段，很明显，中国零售行业目前还没有走完扩张期占据有利地形，拥有强大的分销渠道网络，还是他们最关注的目标。但外资的想法似乎已经不止于此。
有人曾形象地比喻：未来销售，决胜于最后三公里。谁解决了最后三公里消费者的需求问题，谁就是销售企业与市场的大赢家。外资基金看重民润这种深入社区安身立命的零售企业，不仅仅因为他们已经占据重要的地理资源，也不仅仅因为他们身处中国消费能力最强的区域，更重要的是民润们与消费者的零距离。
按照统计，民润一个超市2000～3000平方米的经营面积能覆盖大约5000户居民家庭，这个数字乘以上百、数百个店面数量，被纳入民润安顺体系的中国居民家庭数量相当可观。
虽然控制消费者的说法多少有些过时，但外资基金和零售商们竭力想做的确实仍是接近、跟踪、满足并且赢得消费者的信息和忠诚度。据了解，安顺入主之后，正在准备为民润引入一套顾客信息处理体系。而一旦劫到了人之后，安顺们可操作空间将会更大。
